專題報導

事業前途多艱困 猶賴工會創新局 面對政府民營化政策蠢蠢欲動 我們已經為迎戰做好準備了嗎？／戴國榮

 一元復始萬象新，當多數人仍沉浸在年節的歡樂氣氛中，許多工會幹部已經不得不開始思慮工會的未來走向。這是使命感催化，這是責任感使然，這是懷抱理想的熱情，因為，我們深知工會是良心事業，必須無私奉獻終不悔。尤其，在中油前途多艱困，猶賴工會創新局的時刻，除了自我鞭策，積極做好準備以迎戰未來可能的變局外，我們不能期待甜美的果實從天而降，我們不能期待所有的問題迎刃而解。而正當一切橫逆還擺在眼前之際，我們真的已經做好萬全的準備了嗎？本文試圖引用《藍海策略》的消除、減少、提升和創造四項因子分析架構，提供大家思惟方向，期能引發更多的討論與創意，使工會未來的行動架構藍圖更趨明顯與一致，並成為催化機制（制度），帶動工會的倫理領導（信任、包容與尊重）。

        筆者相當喜歡這麼一段話：「我能數出一顆蘋果有多少種子，但我數不出一粒種子能結多少顆蘋果。」祈願所有的幹部都能成為一粒種子，在工會提供充足的陽光及養分的環境中，孕育、滋長、茁壯，並在不久的將來結出不計其數的蘋果。則會員甚幸！中油甚幸！

壹、回顧 　

回顧過去，我們交出了一張不錯的成績單，可從組織、經營及民營化三大構面分述略窺其貌：

一、組織方面

（一）激勵

1.        績效獎金：90年度1.67個月、91年度2.13個月、92年度2.6個

 月、93年度2.6個月。

2.        調薪：94年度調薪3%。

3.        久任年資獎金：94年6月29日立法院審查中油公司94年度預算

時作出決議：久任年資獎金適用至民營化基準日結算補償。（原適用至94年12月31日止）

（二）升遷

1.          跨等支薪：

（1）評價人員：93、94年度辦理評價人員12等15級跨支13等，員額分別為950、550名（合計1500名）。

（2）分類僱用人員：94年度辦理分類僱用人員6等15級跨支7等，

員額120名。

2.          初任專業職位甄試：93年度恢復舉辦，計錄取員額28名。

（三）薪資結構：輪班津貼進入實質內容協商〈自78年爭取迄今〉。

（四）人員招募：94年度進用新進員額302名。

二、經營方面

（一）反對資產減資繳庫：92、93、94年度立法院刪除中油公司相關預、決算。

（二）爭取年度用人費用超時工作報酬：立法院連續三年（92、93、94年度）通過中油公司年度用人費用超時工作報酬比照前一年決算數之主決議。

（三）爭取調降油品貨物稅：94年10月1日行政院調降汽油、柴油及燃料油貨物稅25%並實施3個月。

三、民營化員工權益方面

（一）92年1月10日立法院審查92年度中央政府總預算及其附屬單位預算時做出決議：「當中油釋股時，針對中油公司民營化、釋股及員工權益等事宜，應與工會協商。俟與工會協商完成後，將協商結論併入『中油公司民營化計畫書』，送至立法院經濟及能源委員會、預算及決算委員會審議，俟審議通過後，始得進行民營化釋股。」

（二）94年8月15、16日行政院舉辦「民營化公共論壇」。

        綜上，在莊理事長領導下的第十屆執政團隊並未因此而自滿，反而只有更多的鞭策與自勵。尤其，莊理事長極力透過在行政院民營化監督及諮詢委員會一手主導、策劃的「民營化公共論壇」中，藉有堅實的論述及提出「民營化政策是可以被挑戰的」的主張，企圖扭轉政府民營化政策思惟，甚至停止民營化推動的終極目標，雖然引發社會的討論與迴響，惟面對未來可能的變局，我們還是必須戒慎恐懼、步步為營、小心應對。 　

貳、個案釋例 　

預期未來政府牢不可破的民營化政策主張，勢必一步步進逼，茲將經濟部採取的組織轉型策略整理如圖1。並彙總所屬事業在民營化前曾執行的「再生計畫」概況，如個案釋例1（唐榮公司、中船公司、漢翔公司）、個案釋例2（台灣糖業公司）等，提供會員卓參。

〔個案釋例1：以經濟部所屬虧損事業唐榮公司、中船公司、漢翔公司，執行「再生計畫」為例〕

（一）唐榮公司「加速民營化及改造自救計畫」及「二年營運改造計畫」：

唐榮公司為落實執行民營化及改善經營體質，以達改造再生之目的，於2002年度執行「加速民營化及改造自救計畫」如后：

1.業務面：增強不銹鋼廠及機械廠之承攬業務，鋼鐵廠轉型為國際物流中心； 2.成本面：採用目標成本管理、利潤控管及利潤中心制度，降低成本；

3.組織面：提出組織精簡、降低用人費計畫及新人事考核辦法等三項具體措施；

4.財務面：以出售閒置資產、辦理中長期貸款、擴展銀行額度並洽請銀行調降利率，改善財務結構。

實施迄今已轉虧為盈，並獲盈餘2.58億元，為持續改善創造盈餘，提高市場潛在投資人對承接不銹鋼廠之投資意願，順利完成不銹鋼廠民營化，經報奉行政院核定唐榮公司「二年營運改造計畫」，其重要措施如下：

1.廠辦合一之經營管理；

2.配合國內外產經情勢，擬定目標市場；

3.拓展原料市場，確實掌控成本；

4.以市場導向，彈性調整產品內外銷比率；

5.提高設備使用率，增加產量；

6.逐年調降各項生產費用；

7.改善營運及降低公司用人費率，提高營業收入；

8.積極處理閒置土地，降低利息負擔，增加現金流入。

經政府部門檢討計劃執行情形，獲致成果如后：

1.不銹鋼廠：煉鋼產量，由2001年度之決算數25萬噸，提高至2003年決算數30萬噸，較2003年預算數24萬公噸，高出6萬公噸，預算達成率為125﹪，生產量創歷年來新高。

2.每公噸加工成本：由2002年之5,584元，降低為2003年之5,039元。

3.2003年截至12月底盈餘14.72億元，已超過法定盈餘目標(負1.75億元)，亦達成二年營運改造計畫2003年度盈餘10.08億元之目標，營運績效大幅提升。

（二）中船公司「再生計畫」：

中船公司修正之「再生計畫」，經行政院2001年9月6日核復原則同意，並於2002年、2003年共增資30億元，惟如在2年內營運狀況仍無法改善亦無法完成民營化時，則應結束營業。因此，計畫之執行強調參照重整精神，以營運競爭力為依歸，強化經營績效，辦理裁員47﹪（基隆廠減少66﹪，高雄廠減少40﹪，計專案裁減2,280人，剩餘員額2,753人）、調整薪資水準（減薪35﹪），獲致整體效率提高34﹪。惟有關執行裁員離職員工年資結算不足90億元由政府同意給與支援。並獲致具體成果如后：

1.2002年轉虧為盈達3.2億元（再生計畫盈餘目標0.33億元，法定預算盈餘1.66億元）；

2.2003年盈餘5.20億元（再生計畫盈餘目標4.13億元，法定預算盈餘2.85億元），整體營運績效明顯提升。

（三）漢翔公司「企業化精進方案」：

漢翔公司為因應未來內外在企業環境之變化及解決「人力結構、薪資結構、財務結構及產品組合」等經營不利因素，已就原規劃之再生計畫，重新調整為「企業化精進方案」，就「核心能力與業務」、「組織」、「人力資源」、及「財務」等四個構面提出具體精進方案，以利開源節流，提升效率，並獲董事會通過：

1.檢討業務組合，調整產品定位，聚焦成長業務，全力拓展核心產品；

2.以業務、專案與專業等單位，共同建立嚴密且及時之聯合作業系統，調整為矩陣式、扁平化之組織；

3.配合業務轉型，執行專案精簡，活化人力運用；

4.精進成本管控，強化營運資金管理。

目前獲致成果如后：

1.規劃建立完整之人力資源管理制度及系統，實施主管論調制度，落實適才適用，用人彈性化，配合組織發展之人力需求動態管控。

2.配合核心能力檢討，已完成矩陣式、扁平化之組織調整。

3.成立成本精進小組，重新檢討專案成本結構，精進成本管控；降低存貨，運用6 sigma手法，落實存貨管控措施，2003年存貨降低6%；健全財務結構，負債部位由90億元降為78億元。

〔個案釋例2：以2005年台灣糖業公司的「企業再造」為例〕

台灣糖業公司鑒於時空的轉變與經營環境的變遷下，有感於既有齊頭式平等之薪給制度，已缺乏市場競爭力與有效激勵員工的功能，為求企業生存發展，亟思跳脫舊有思惟，謀求合理並能兼具激勵的薪資結構。因此，自2005年9月起積極推動「企業再造」方案，採年資結算、重新敘薪（調整薪資構、職務差異化管理）方式辦理，其目的為：

1.調整主管加給：主管減薪幅度略有不同而非加薪；

2.縮小同職等各職級間主管加給差異：因職級高低與肩負責任並無相對關係；

3.依不同職務類別，給予不同比例之職務加給：讓努力工作與未擔任工作同仁的薪資有實際差異為主軸。

主要以貼近勞動市場薪資水準，有效降低勞動成本；並輔以遴派優質主管汰換不適任主管機制、專案離退、鼓勵員工轉業及多角化經營等配套措施，期能達成員額精簡、用人費降低、提昇經營績效，改變企業體質，為落實民營化工作預做準備（台糖公司，2005）。

參、討論

綜上，我們發現大多數的國營事業都面臨了組織轉型的威脅或需求，不論是唐榮公司「加速民營化及改造自救計畫」及「二年營運改造計畫」；或中船公司「再生計畫」；或漢翔公司的「企業化精進方案」；乃至台灣糖業公司的「企業再造」，其轉型的內涵涵蓋組織的各個層面，不論是行為面或是策略面，亦不論是文化面或是核心價值的部分皆然含括在內，都是藉由組織轉型，追求降低企業成本、提昇經營績效，達到企業經營體質實質改變，而最終目的皆為達成政府推動國營事業私有化（民營化）政策。因此，在國營事業組織轉型目標明確下，促使我們深入探究有效的組織轉型模式，期能讓中油公司在不推動私有化（不民營化）的情況，透過組織轉型發展出獨特競爭力，以提昇組織效率及市場競爭力，媲美民營企業。

惟我們該嚴肅、慎重地問問自己：面對政府民營化政策蠢蠢欲動，我們已經為迎戰做好準備了嗎？需要多少時間作準備？鎖定那些攸關會員重大權益的議題？戰略目標為何？將採取哪些策略？現有可充分掌握的籌碼有哪些？可運用的資源有哪些？哪些政策指標值得分析？那些政策指標又透露了何種訊息與關聯性？如何解讀？茲就目前環境提出個人淺見如后：

一、學習角色轉換：

我們習慣了長期扮演「拋問題」的角色，而忽略了解決問題的重要性及培養解決問題的能力。因為，我們直覺的認為「解決問題」是政府應該做的事，想當然爾是企業組織賦予高薪資經理人及管理階層應該有的基本核心能力（Core Competence），諸如溝通能力（communication）、領導能力（leadership）及團隊合作能力（team work）等。其實不然，由於勞資角色的衝突，不同階層的人本就有不同的思惟角度及立場，我們不能期待別人解決我們的問題，即使權力及資源都在別人的手上，我們仍應該在「拋問題」之後，深入鑽研議題，分析與診斷問題，並在匯聚各方意見後，提出「解決問題」的具體論述與主張。畢竟，只有自己最瞭解自己，只有提出「我們的具體主張與行動綱領」，未來獲致的結果也才最符合需求。因此，學習角色轉換的思惟及觀念宜及早建立。

二、探索政策玄機：

政府「二次金改」的推動，不論其成效如何，對國營事業員工而言都是一個警訊，其代表政府對「改革」（不論對錯）具有絕對的魄力、毅力與決心，這也使得我們常對中油公司民營化的推動時程，始終有忽遠又忽近的模糊想像及錯覺。尤其，當我們主觀認為一切都在掌握之中的時候，民營化的議題又忽然從政府手中拋出，例如加速「資產減資繳庫」、要求勞資雙方儘速完成「團體協商」，乃至最近行政院蘇貞昌院長提出的「調整油電水價決策模式」（聯合報，2006）等。太多的外在環境變動因素，讓人疲於奔命，也讓人無法確切評估未來效應與風險，而只能被動的觀察「二次金改」後續發展、立法院「中油公司民營化計劃書」報告時程及未來「軍購案」審議結果，藉由預測這幾項議案間所具有的關聯性，推估出中油公司可能的民營化時程及快慢節奏，模擬工會策略之先後順序排列，作為因應參考指標。

三、強化內部溝通：

聯合報社論（2006）曾經引述諾貝爾經濟獎得主密爾頓.佛里曼，在其1980年的作品「自由選擇」中，即提出了言簡易賅而在日後膾炙人口的「鉛筆理論」，佛里曼說，就連一枝最簡單的鉛筆，也不可能由世界上一個單一的一個人製造出來。鉛筆的筆身要從林場伐木製材開始誕生，筆心的鉛可能是從南美的某處石墨礦場而來，橡皮擦的原料可能追溯至馬來西亞的樹膠；所以，就算簡單如一枝鉛筆，也絕非一人一地之力即可完成。其次，「筷子理論」的故事大家一樣耳熟能詳，但是每當真正碰到重大壓力與衝擊的時候，從個人到群體間（部門、事業部）的本位主義與內部矛盾仍將無法避免。因此，工會必須不斷的透過勞工教育，強化內部溝通，提醒會員「覆巢之下無完卵」、呼籲「團結力量大」，希望以理性、柔性、坦誠的互動，喚起會員發自內心的認同，而能產生「一呼百諾」的效應，繼而形成一股強大的壓力團體，以為工會未來從事協商、談判時的堅實後盾。惟勞工教育訓練的成效端視會員心態，而會員的態度源自年齡層的差異，隨著個別需求的不同，其結果自然迥異。而「人性」亦將會是未來最難以評估與預期的變數與風險。

四、建立核心價值：

為會員爭取權益是身為工會幹部必須有的基本認知與職責，但卻不是核心價值之所在。工會應該以如何建立會員正確的工作態度及正確的工作價值觀，作為長期努力目標，這才是可長可久的核心價值。因為，惟有會員擁有厚實的職場競爭力，並能夠在工作中達到自我實現與肯定，內在不安與衝突的因子才能有效降低，工會也才能在完全無後顧之憂的情況下，鎖定外在環境因素的變革全力因應，並且據理力爭、為所當為。因此，凝聚共識建立工會核心價值，不但具有穩定內部的功效，更是策略行動成功與否的重要關鍵。因此，僅引用《藍海策略》的消除、減少、提升和創造四項因子分析架構，嘗試建構工會之行動架構藍圖，如圖2，願與大家分享，亦盼先進們不吝指正：

五、創新策略思惟：

創新（Innovation）的前提，在於我們必須先學會「放下」，放下過去的種種羈絆，包括思惟模式、策略規劃、反應機制、操作習慣及經驗法則等。因為，太相信多年來累積的寶貴經驗，太依賴成長過程所養成的習慣模式，將使得在決策過程中，往往不自覺的陷入保守情境。縱使，經驗的判斷可以作為決策的依據，相對的也可以降低決策風險，但是，用最安全的方法做最保險的決策，獲致的成果也將極其有限，而難以達成預期目標，更遑論突破僵局。因此，嘗試跳脫舊有的思惟邏輯與決策模式，創新策略思惟，或能讓對手無從掌握及無法控制。另深切自我評估最弱的地方有多強，洞察產業環境變動因素，甚至瞭解對手的成長背景，都將能在未來的戰役中，站上較佳的戰略位置及制高點。

肆、結論

一個好的願景，能讓領導者維持強烈的企圖心與使命感，堅持到底（李雪莉，2005）。時值本會幹部改選之際，除了恭喜當選的代表能在競爭激烈的選戰中脫穎而出，亦相信這些挾新民意當選的幹部們，都已深刻體認「任將重、道更遠」的託付。因為大家都選擇了勇敢承接及參與「扭轉劣勢、創造奇蹟」的歷史使命。不管願不願意，我們終將以「認命的氣度，不認命的態度」面對民營化的議題，我們必須以恢弘的氣度接受「民營化是政府既定政策」的事實（先天限制）；但是，我們必須以更積極的態度為國營事業、為廣大會員們另覓一條生路，創造更多的機會（後天努力）。

華人組織管理中，最大的問題就是派系與小人（羅家德，2005）。這是歷史的包袱，也是無奈的宿命，我們或許無力改變，但是卻可以試圖將這些可能發生的影響降至最低。工會要的不是組織所謂的「假性和諧」（吳成豐，2005），團體表面看起來一片和諧，實際上卻是個人或小團體（派系）間的惡鬥不斷及利益糾葛。工會要的是具有「一點聰明一點癡」人格特質的團隊，凡事了然於胸，遇事反應迅速，卻仍能擇善固執，有所堅持，保有一種對人生的執著，一種對理想的堅持。唯有如此，才能有效化解小團體間的猜忌、疑慮甚至仇視，亦才有機會透過知識、諮詢、信任及情感網絡的高度連結，建立工會的共同願景，迎向光明未來。

有夢最美，築夢踏實。願共勉之！

伍、參考文獻

1.          台糖公司（2005），「年資結算重新敘薪」快訊（九），9月14日。

2.          朱博湧主編導讀（2006），《藍海策略台灣版》，台北市：天下遠見。

3.          李雪莉（2005），「二○○五縣市大調查：誰讓地方脫胎換骨？縣市CEO的管理秘訣」，《天下雜誌》，332期，10月1日，頁74－80。

4.          吳成豐（2005），《企業倫理的實踐》，台北：前程文化。

5.          經濟部國營事業委員會。

6.          聯合報（2006），「世界是平的：台灣海峽的鴻溝沒有理由跨越不過」，A2版，1月27日。

7.          聯合報（2006），「謝規蘇不隨，水油電價依公式調整」，A4版，2月3日。

8.          羅家德（2005），《社會網絡分析講義》，北京：社會科學文獻出版社。