勞工心聲

一個新企管的興起 野中哲學／小野

        美國當前最受人稱道的企管思想家之一，是一位態度溫和、戴著厚眼鏡、喜歡談知識論的日本教授:野中郁次郎 (Ikujiro Nonaka)。野中在加州大學柏克萊分校開有講座，而且被認為是管理科學一個流行的新時代「重視公司如何創造並且使用知識」最資深的人物。

        有一個身兼「知識長」(chief knowledge officer)的企管顧問估計，大約有四分之三的美國大企業要不是已經有「知識方案」(knowledge initiatives)，就是準備要成立此物。有很多書裡都提到了「智識資本」(intellectuaI capital)這個詞，這證明了企管大師對創意和溝通的強調還沒有拓展到他們的書名之外。而「知識管理服務」（knowIedge-management services)的市場已經有數十億美元了。

        野中的助手 (包括矽谷一些最優秀的人才)喜歡將他在這一新興領域的卓越表現歸因於他嚴謹的哲學思索。和大多數的企管大部頭書籍比起來，他的書《創造求勝/智價企業論》(The knowledge-Creating Company）是很深奧的作品。然而人們不會為了對知識論的深刻見解去買企管書籍的，就像他們不會為了約翰．厄普戴克 (John Updike，譯注:曾獲普立茲文學獎的美國作家)的短篇故事而看《花花公子》一樣。野中的方法對知識管理的真正價值在於它與盛行於美國的方法非常不同。

        第一個不同是相對來說的，野中對資訊科技缺乏興趣。許多美國公司把 「創造知識」(knowledge creation)和建立電腦資料庫劃上等號。野中強調，一個公司的知識庫(knowledge bank)多數和資料無關，而是植基於非正式的工作知識上－像是客戶秘書的名字、如何和粗暴的供應商周旋這類的事情。這些零零碎碎的小事很多都是儲存在中階經理人的腦袋裡，而這些人正是美國企業在大型的企業再造計畫中被電腦給取代了的人。野中強調，在汲取員工隱性的洞見和直覺上，日本公司可是老手了；他還強調裁員太急進或太決絕的公司，是在冒拋棄大批隱性、可能永遠無法被取代的知識的危險。

        第二件讓野中與眾不同的事，是他堅持公司的管理必須很寬鬆才能永保創新:他強調，讓員工有時間去追求一些異想天開的計畫，或就是讓他們坐著聊天，你也許就會得到一個改變市場的概念；強迫他們解釋每天、每一分鐘做了什麼事，那你就只會得到老套的產品。

        在日本以大而無當的公司和破產的銀行聞名的此時，還向這正朝不景氣邁進的國家尋求管理理念的啟發，看起來可能是一件很奇怪的事情。更甚者，矽谷的運作和野中所設下的規矩斷然不同：機構記憶 《institutional memory)很薄弱，中階經理人很少，知識的產生看起來是來自個別的創業家和矽谷集體的智識基礎建設這兩方面。但美國對野中的興趣顯示了尋找好的管理理念已經變成非常世界性的一件事。矽谷裡一些最好的公司顯然對他的思想抱著非常認真的態度。

        換句話說，美國還是能向日本學習。事實上，野中郁次郎和自從第二次世界大戰以來即風行太平洋地區的一種巧妙的遊戲「傳遞包裹」(pass the parcel)很吻合。包裹第一次被傳遞是日本人抓住愛德華．戴明 (W．Edwards Deming)的理念 (譯注:指日本在1950年代引進戴明的品質管制的觀念)。第二次是豐田汽車傳回它的精緊生產的體系。從那之後， 這個過程就變得有點模糊，每一方都拾取對方的理念，加以改造，然後再把包裹送回去。這次遲早會有人－也許就是野中本人－把他的理念添上美國風味，然後再把包裹拋回太平洋彼岸。這個遊戲一直要到有人發明了完美的包裹才會停止－雖然在出售企管書籍的書店架子上，盡是「馬 上包君滿意」之類駭人聽聞的保證，但那樣的事情還是不可能很快就發生的。

        相對於野中的企管哲學，在台灣的某些科學園區也有相對應的措施，讓員工有較輕鬆的工作環境－譬如午茶、聊天會、休閒設備的設置，進行這種措施的大多為高科技或高創意的事業，而其結果據說還相當不錯，員工的生產力不因輕鬆休閒的環境而有所減損，反因彼此在無拘束的環境下交流而得出不少的新點子，野中說得沒錯－讓員工有時間去追求一些異想天開的計畫，或就是讓他們坐著聊天，你也許就會得到一個改變市場的概念；如果強迫他們解釋每天、每一分鐘做了什麼事，那你就只會得到老套的產品。也許中油行之有年的「刻板行銷觀點」可以加入點「野中的企管哲學」，讓員工在整日的例行工作中解脫出浮生半刻閒，讓彼此的交流中激盪出「新的行銷點子」！

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