[勞工藝文]人力的科學管理／陳瑞意

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人力的科學管理／陳瑞意



	「你們願意別人怎樣對待你們，你們也要怎樣對待別人！」這是聖經中所述的一個真理。但請別小看這句，雖然多年來它的字面意義不曾改變，但它真實的內在蘊涵卻愈見深遠，特別是適合作為當今之人力管理準則。在所有的管理中，以人最難管理。但一切管理，又必賴人為掌握與推動，因而人力管理，乃成為各機關及企業發展中最重要的工作。世界在進步，每一種產業都有它風光的時代，四、五十年前，第一級產業曾是我們生活的命脈，農業領導著我們紮下了富庶的根基，第一級產業功成身退時，第二級產業躍上舞台，工業發展的成功，使台灣躍登亞洲四小龍之林。政府於積極策進工業起飛的同時，也使我們步入已開發國家之林。這些年來，第三級產業隨著經濟的蓬勃而有了日益吃重的演出，事實上不只是台灣如此，世界各主要先進國家莫不是服務業蔚為時尚，導引經濟的健全發展。服務業涵蓋範圍極廣，且與人民的生活有著密切的依附性。運輸、金融、郵電、旅遊、餐飲等，每一項產業，都是人民生活所必需。但更重要的是，服務業所訴求的是提供一種無形的商品：「服務」。衡量服務業績效好壞的準則，乃為評估這項「服務」提供的各項標準，是否為消費者所稱道。這就涉及服務業的內部作業之效率，「人」是服務業最重要的資源，人力的管理，乃成為當今企業界最重視的一項課題。人的管理最富挑戰性，它必須公私兼併，也就是於公於私都不容忽視人的價值；它必須剛柔並濟，也就是原則並非一成不變，需要有足夠的彈性，對任何一位領導人而言，如何在公、私、剛、柔中，運籌帷幄，是他們和企業成敗的關鍵，僅提供當今應用頗廣的科學管理方法如下：一、傾聽：「拿人的手短」，許多員工在面對高階層領導人時，不可否認地都會產生敬畏的感覺，因此長久以來，企業內部所塑造的氣氛是「服從」，領導人員的指示，就是個人努力的方針。因而，傾聽成了溝通技巧中最容易被忽略的部分，傾聽的價值在於讓基本員工建立被重視感，其實有時候領導人員對企業所處的外在環境，不若一般員工來得熟悉，因為員工是企業中第一線的尖兵，領導人在作成決策的過程中，應該多汲取客觀環境的事實，此時傾聽便成了價廉而又高效率的做法。員工有了向上陳述的管道，不只對企業的決策有所裨益，也易於讓領導人發掘企業組織的問題所在，透過改善的措施，增加員工的向心力。所以，鼓勵部屬給予回饋，聆聽來自基層的心聲與建議，是有助於領導人將企業組織變成可以產生新構想的無價來源。二、讚美：人人都希望享有成就感，建立起自我的自尊心，所以，適時的讚美不但可以讓員工有更高昂的鬥志，也是改善勞僱關係的良好方法之一。讚美同時也是培養榮譽心的有效途徑。因為讚美不應單限於口頭上的稱許，也應包括實質的獎勵和表徵。美國有家公司在員工身上配帶不同顏色的標誌，來獎勵他們在工作崗位上的努力程度，結果在很短的時間內，員工的生產力大幅攀升。是以，讚美是一種雙向的互惠，中國人保守的心態，往往使得領導人鮮於讚美自己的部屬，在企業管理益形重要的今天，領導人管理的技巧是不容忽視的一環，利用讚美將使得管理的績效事半功倍。三、授權：讓員工享有自主權，激發員工的工作慾望，這種慾望又可解釋為自我的滿足與挑戰。當員工有了這種自我期許，便不難產生奉獻的熱忱，願意貢獻一己的力量。授權在一個組織階層複雜的企業中有其重要的作用，因為組織過於龐大，不免造成行政上的延誤及管理上的偏差，領導人的決策，可能往往在環境變動後才作成，為了不使企業失去競爭力，讓員工負起使命感，調整自己的腳步，是授權最重要的功用，今天的管理，應該是由各階層員工代表參與管理，高階層負擔最後監督的責任，讓員工作決策，領導人適時的對員工所作的決策其效果如何加以測量，才是企業成功之道。四、信任：麥葛瑞哥（DOUGLASMCGREGOR）曾在他所著的「企業的人性面」一書中，將每一位管理人員對待員工的一套假設依據歸併為二大類：Ｘ及Ｙ理論。Ｘ理論假設倘使沒有管理階層的干預，則員工對於組織需要常持消極態度，甚至於抗拒。因此，員工必須有賴於說服、獎勵、懲罰、控制，換言之，員工的行為有賴於管理者的驅策。基本上，此理論以不信任員工為基礎。Ｙ理論假設員工的本性是進取的，有發展的潛力，有肩負責任的能力，有朝向組織目標以導引其行為的準備，管理的責任在於使員工認識其固有的特性，安排適當的組織環境和作業方法，以使員工努力於組織目標的達成，基本上以理論以信任員工為基礎。這兩種理論的績效無法很具體地加以評量，因為Ｙ理論這種開放式的領導，並不較Ｘ理論更能達到組織的目標。不過有一點可以肯定，大多數的領導人都似乎沒有給予員工應有的重視，往往偏愛Ｘ理論。信任你的員工就是希望領導人對員工採用Ｙ理論，因為人類的行為是交互的、相對的，所謂「敬人者，人恒敬之」，對員工不信任只會導致彼此間更大的猜忌，就短期而言，Ｘ理論似乎能達成一定的目標，但就長期而言，為維持企業內部的向心力，Ｙ理論有其絕對的優勢，領導人應深思之。五、參與：讓員工參與公司的決策，通常參與的方式有兩種：形式化與非形式化。形式化的參與最常見的方式是開會，非形式化的參與方式很多，開誠佈公即為一例。形式化的優點是有助於整個組織中行為的劃一性，及確定所追求的參與目標是否真正實現。在一個深受傳統階級制度薰陶的環境中，參與制度的形式化，將是使員工參與措施成功的唯一途徑。非形式化參與的優點是不會壓抑員工自己的看法，因為部分員工（例如沒有變化部門工作的員工），往往寧可接受別人的構想和決定，部分員工（例如企劃部門的員工），對於企業團體的墨守成規，往往產生畏懼。因此，行使非形式化的參與制度，將有助於員工意見、決策的申訴。但是，形式化和非形式化都各有利弊，領導人實行的依據有五點：１、依據員工的參與慾望，來決定參與制度的形式化及非形式化程度。２、讓企業中所有具有影響力的集團參與經營決策工作，也是相當重要的。３、參與有效的程度，是與參與工作的特殊性質成反比例的。４、只有當每一個人都已經習慣了他們參與的活動及工作時，參與的效果才會達到最高點。５、在設立及實行參與制度時，必須很小心，否則很容易在組織中構成一個頭重腳輕的商業機構。六、從內部培養人才：人是企業最重要的資源，流動率高的公司，絕大多數都是企業的制度不夠健全，無形中形成了資源的浪費。要想保有公司既有之人才，就要從公司內部加以培育訓練，職位設計就是一個很好的方法，所謂職位設計包括：１、技能多樣性：（擔任某一職位所需具備的各項才能及技術程度）使員工對工作產生更深的感受，以激發其高度的工作內在激勵。２、任務完整性：促使員工認知其為一項整體工作的重要程度，幫助他追求高度的工作品質與效果。３、自主性：（擔任某一職位的員工對其職位所能控制的程度）加深員工對工作結果所感受的責任，完成他高度的工作滿足感。４、回饋：（員工能夠獲得有關其工作成效優劣的程度）加強員工對工作執行成果的瞭解，避免高度的流動率和缺勤率。以上六種人力科學管理方法，只是眾多管理方法中的一小部分而已，管理學大師美國杜拉克博士曾說：「人是無價資源」；日本著名管理顧問高仲顯先生亦說：「人力資源是管理活動中最重要的因素之一」。二次大戰後日本產業能夠迅速復興，成為今日世界經濟大國，公認是得力於人力管理之效。總之，管理的學問太大了，而人的管理又是管理學中，最為困難的一環。人力決定企業的成敗，管理者要注意的是，「不要把人當機器」，對人的管理便可運用自如了。