國營事業的悲歌 唐榮公司●韓青芳/國立中正大學●

 一、 前言

     民國91年7月31日上午9時許，石油工會的大哥大姊帶著我們幾個乳臭未乾的大學實習生，參與了在行政院前的定點陳情抗議集會。

         那天，是唐榮公司的員工從高雄北上，為他們即將被剝奪的工作權進行保衛戰。雖然當天亦集結了其他國營事業工會會員去到場助陣，但是效果十分有限，僅僅兩百餘人的勞工勢力仍顯薄弱，連新聞媒體都不打算放在眼裡，更何況要驚動身處在建築大樓裡的行政官員？看著工運領袖的精神喊話，看著唐榮員工殷殷寄盼的眼神，心中雖也期望進去談判的代表能帶回好消息，不過理性現實面卻不得不認清它起的作用畢竟十分有限，類似的動員與抗議究竟能再為唐榮員工爭取多少權益、挽救多少家庭？這些答案似乎在場的人心中都有個底了。

         政府推動國營事業民營化已經有數個寒暑，有些國營事業轉為民營後仍傳捷報，有些即一蹶不振，其餘仍苟延殘喘，例子比比皆是。唐榮公司不願步上關廠倒閉的後塵，因此要員工配合公司的再生計畫，員工願意遵循，為的就是能因此保住唐榮、也保住自己的飯碗，但如今的結局卻是全員始料未及的。到底是哪裡出了差錯？ 為何當初的美夢如今成為一場空？希望藉由陳述及檢討分析這個誰也不願意見到的悲劇，讓即將面臨民營化的中油員工能更加關注自己的權益、隨時留意並監督公司的民營化決策。

二、 唐榮的衰與興

         1961年，唐榮公司再度發生財務危機，臺灣銀行有意貸款給唐榮紓困，但因為唐榮的財務嚴重惡化，故臺銀要求監督其生產以為貸款之條件。唐榮當時有4000餘戶的債權人，借貸金額高達2.8億元，雖累積龐大的固定資產，但流動性不足、兌現不易，根本無法應付債權人的擠兌。唐傳宗考量在當時若宣告破產，將會使其家族蒙羞；政府亦擔心唐榮宣告破產會影響投資人的信心、社會的安定。兩害取其輕之下，終於決定由唐榮自行請求政府監督接管。

         改制為公營事業迄今，唐榮公司現在分別有鋼鐵廠、不銹鋼鐵廠、機械廠及直屬的營建部及運輸處。

1.鋼鐵廠在民營化的企業方針下，欲轉往國際物流中心的方向發展，故成立了物流事業部。詳細情形容後再做說明。

2.不銹鋼鐵廠為國內第一座一貫作業之不銹鋼鐵廠，其品質、技術、設備使用效率及市場佔有率均居業界之冠，雖然民間亦有同業競爭，但由於經驗不足，獲利情形尚不足以與唐榮相比擬。目前該廠為公司主要營業收入來源。

3.機械廠位於新竹新豐科學園區，主要業務為承製鐵公路車輛、鋼結構工程及一般機械工程，其中「軌道車輛廠」為國內第一家專業製造廠，曾承包製作台鐵莒光號、自強號的車廂，已累積相當程度的生產技術與經驗。自民國89年起，該廠改組區分為「鐵道事業部」及「公路車輛事業部」兩部門。

4.營建部主要積極投入公共工程的競標，專精於捷運系統、公路交通、環保、醫院建築、土地開發等工程之營造、監造及其他與營建有關的業務。

5.運輸處則是擁有運輸車隊，主要業務在承運公司的產品。

三、 民營化迫在眉睫 

         民營化的目的眾說紛紜，學者歸納出其幾點目的：有為了因應世界潮流〈如：政黨輪替後，新的執政黨可藉民營化削弱過去執政黨的權利基礎；出售國有事業以便解決政府財務危機；對於共產統治的政治反動〉，或為了提昇經濟效益使供給面的競爭增加，或為求企業的高經營績效，亦有為增進勞動市場活力〈有效抑止公營事業工會的規模、以解除勞動報酬與工資率的僵固性〉。現在，政府推動國營事業民營化可說是勢在必行，就猶如箭在弦上，不得不發。不論其正當性存在與否、更遑論如何針對不同類型之企業採取不同的轉型策略！只要能讓國營事業在各自的限期內完成民營化就好。而唐榮公司因為在營運上出現了瓶頸，以賺補虧，眼見其利用價值所剩無幾，政府的權宜之計就是讓它民營化，早日脫手便早日減輕國庫的財務負擔。

        民國89年經濟部長林信義在部務會議中強調，為加速國營事業的民營化，降低政府沉重的負荷，要求部下所屬除台電、中油、台糖、省自來水公司以外的八家國營事業必須提出可行的企業「再生計畫」，以便有效地提昇該企業的競爭生存能力，若其再生計畫無法透過增資或重整來完成民營化，則將不排除關廠結束營業。而經濟部官員亦指出，過去由省政府轉到經濟部底下的國營事業，如：唐榮、高雄硫酸亞、農工和興紙等，由於不負政策性任務，牽扯的因素「較不複雜」，因此最有可能遭受到關廠裁員的命運。事到如今，唐榮就如同被送上斷頭台的待宰羔羊一般，除了轉型民營，別無選擇。

         昔日輝煌的鋼鐵廠，就因經濟不景氣，需求量日益下滑，企業競爭力不敵對手，財政出現困窘，終於被迫在民營化的聲浪中走上「不轉型就關廠」的道路。

四、 唐榮鋼鐵廠企業再生

          1.員工全力配合

        其實早於民國86年起，唐榮的經營團隊便向國營事業委員會提出鋼鐵廠轉型為國際倉儲物流中心的構想，同時並向員工宣稱，若「新唐儲運園區」的計畫執行順利，將可使唐榮順利轉型，並拓展近6000個工作機會，屆時員工的工作權將能獲得保障。

         之所以會提出倉儲物流中心的再生計畫，是因為台灣本是亞太的中心區位，國際物流市場的發展潛力本就不可小覷，而鋼鐵廠本身的地理位置優越，更被視為得天獨厚的轉型籌碼。不僅地理條件理想、其聯外交通亦十分便利，腹地面積廣大更是發展的優勢，若加以詳細規劃，應有機會成為跨國際的物流中心。

         根據此一理念，唐榮鋼鐵廠便同意自民國89年起停止生產，其中一部分人力北調至新竹的機械廠，接受軌道車維修業務訓練，好讓鋼鐵廠在轉型期間能先承包軌道車輛維修的業務以維持生計；另外還有部分人力則是轉往不銹鋼鐵廠支援該廠業務。不但如此，員工亦主動遊說高雄市政府及市議會，為的就是能夠使公司的倉儲物流業務計畫能夠順利進行。

          2.樹倒猢猻散

         在鋼鐵廠的員工們努力配合公司再生計畫的同時，其他部門正以「分廠標售」的方式來移轉民營、獲得「生還」。運輸處、軌道車輛事業部和公路運輸事業部等，憑藉著它們稍微較具優勢的獲利條件及附帶的「嫁妝」〈同意接手的廠商在業務上將受到某程度的保障〉待價而沽，積極尋求能夠接手經營的新東家，以僥倖避免與鋼鐵廠共同葬生在「民營化」下必須關廠的命運裡。只是，雖然免於關廠的危機，但新的經營者能否讓這些事業部起死回生、真正走向企業化，卻不得不令人憂慮。

        至於不銹鋼鐵廠，原盼望中鋼能夠接手，但中鋼已經為民營事業，凡事都必須以企業之獲利能力為前提。仔細考量後，除了手頭上的現金有限不宜冒然行動以外，不銹鋼鐵廠過剩的人力、老舊的設備、高生產成本以及競爭激烈的不銹鋼鐵市場，皆促使中鋼打退堂鼓而不願收購。不過，或許是運氣較佳，原訂今年〈民國91年〉也必須民營化的不銹鋼鐵廠，因為在標售時乏人問津，因此得以暫緩三年執行，期間則以「再生計畫」來達到損益平衡。

          3.不同的態度，相同的結局

         致力於轉型的鋼鐵廠，究竟是「時不我與」抑或是「不吵就沒糖吃」？自民國88年起推動民營化再生方案迄今，唐榮的經營成效便每況愈下，當初所構想的再生計畫實際上並無具體績效，不但導致原本的煉鋼作業停擺、物流事業的發展藍圖亦胎死腹中。如今，一個個事業部被分割變賣，人人只求自保、無人能有多餘的心力去維護鋼鐵廠的員工權益。

        不同於其他國營事業的工會總是採取拖延戰術。唐榮公司產業工會常務理事陳進義曾於今年1月初表示，唐榮公司產業工會、北部工會及不銹鋼廠工會基本上「並不反對民營化」。這樣迥異的立場帶給多少國營事業的員工無比的震撼？！以往，為了讓國營事業員工的權益能夠得到最佳的保障，工會無不祭出標準化的手段──先反再拖。總是盡量將民營化時程拖住，再利用這段期間找出對策、增加與政府談判的機會，以保障會員的權益、替會員在民營化前爭取最大的福利。不過這種手段只能暫時緩住民營化的速度，真正對於員工的幫助、企業的轉型並沒有積極的建樹──除非拖延的期間裡民營化的策略有了較具體的轉變。

         然而，唐榮的員工一開始並無意阻撓民營化的進行，相反地，員工多半自發性地接受公司所安排的轉業訓練，因為再生計畫給了他們一線希望、因為之前的國營事業員工反抗之後卻得不到預期的結果，所以，當他們也不可避免地踏上民營化之途時，他們決定換個策略試試看，看看全力配合公司的民營化方案是否就可以改寫以往民營化的悲劇。

         只是，當員工各個皆投入心力期盼能浴火重生之際，卻發現辛苦地改變工會對於民營化的對策，到頭來只是空歡喜一場。早期的經驗顯示著抗拒民營化沒有辦法爭到最好的權益，但如今唐榮的案例卻似乎又訴說著乖乖照著做也得不到糖吃！「殊途同歸」似乎是最無奈也最寫實的結論，他們非但沒能夠轉型成功，反而依舊得走上街頭為自己的工作權作定點陳情與抗爭。那麼，接下來的國營企業工會究竟應採取哪種策略呢？

五、壯烈成仁的原因

     其實，「因時制宜」是亙古不變的道理，沒有任何一種錦囊妙計是可以適用於各種局勢的。先反再拖沒有不好、全力配合更不是一種錯。只是所有的行動都應隨時做修正、檢討，永遠處於被動的狀態將會使機會從指縫中流逝。

         唐榮公司到最後仍讓部分的員工工作權不保，應從以下幾點分析：

         1.再生計畫的可行性。

         將鋼鐵廠轉型為國際物流園區是考慮到其地理環境的優越，又考慮到將來國際物流體系將有無限商機，若唐榮能轉型成功，必可脫胎換骨、走出另一片天空。這份藍圖的確是描繪出了美麗的願景，但是公司的經營團隊可曾考慮到所謂的「物流事業」與自己的本行專業差距有多大？！鋼鐵與物流或許真有部分的技術會有交集，但是整體來說是兩個截然不同的事業體制，訓練員工去轉型為物流體系的一員，其學有所成的機率有多高？要花多少的時間及金費才能讓員工接受完轉業訓練？企業肯投資龐大的資金去讓員工學習第二專長、轉業訓練的機率有多高？老實說，一個貫徹「企業化」理念的企業，是不會浪費任何有可能回收不了的金錢在「員工訓練」上的，他們只會利用最小的成本創造最大的利潤，因此，與其訓練一批中高齡的員工，現實的企業家寧可選擇重新僱用一批擁有該專業技術才華的青年。所以，即使這份國際物流園區的藍圖十分有規模，若唐榮的員工身負的專業無法在那裡派上用場，屆時他們的工作權仍然不保。

         另外，唐榮的資本是否有足夠的能力去另闢戰場，抑或是得尋求廠商以策略聯盟的方式、共同開發該區，將會影響其主導權。別小看策略聯盟，它可是會在經營決策權上做不同程度的干預。以唐榮目前的財務狀況而言，勢必得和其他廠商共同開發該園區，對於「企業化」經營尚未成熟的唐榮，其領導階層又如何有足夠的經驗和其他廠商大玩策略聯盟呢？

          2.法令的束縛。

         政府對國營事業一向套以層層的法令限制，從事業體、投資移轉、採購工程、人事、乃至於會計財務等，無一不設限，處處皆以防弊重於興利為基準，使其手腳往往被捆住而不能伸縮自如。雖現在口口聲聲說要讓國營事業走向民營化的道路，讓國營事業從此回歸市場法則，但在民營化之前卻不先讓其企業化，人事任用仍然僵固、轉投資仍有重重關卡，最後導致國營事業有志難申，等到準備要大張旗鼓振翅欲飛、擺脫國營沉重負擔之際，才發現翅膀不夠承受它龐大笨重的身軀。

         若真要讓國營事業走出自己的路，就應首重法令的鬆綁，讓這些事業體能擁有自己的生命，能自行決定要走的方向、要經營的事業。

          3.經營團隊的合適性。

         國營事業的經營階層多為官派，雖然名義上為該企業的董事長、總經理，但有時只以「公務員」的身分自居，只要把自己份內的事做好就好，對於企業的永續經營，有時並沒有負起該負的責任，一但整個企業面臨到民營化的難題時，也往往沒有「人飢己飢、人溺己溺」的精神。整個企業上上下下雖急如熱鍋上的螞蟻，對這些經理人而言卻似乎也不痛不癢。發生這種情形的原因，就在於經營團隊沒有和全體員工有著「同舟共濟」的感受，因此雖然也會策劃著企業未來的發展方向，但總是難以和員工的工作、生活、認知有所結合。就好比你說你的、我做我的一般。結果當然是無法率領著全公司的員工安然度過民營化的轉變。

         另外，一個企業的經營管理階層理應有洞燭先機的敏銳觀察力，能隨時掌握瞬息萬變的市場資訊，再根據企業本身的優劣勢，設計出一套合理可行的目標方案，而不是推出一些遙不可及的企劃案，讓員工像夸父追日般追尋著不切實際的夢想。

          4.工會及會員參與再生計畫。

         儘管眼前已有一個美麗的藍圖，企業裡任何一個人都仍應隨時關切著公司民營化的進展，因為任何事情在理想與實踐之間多少存在著落差，而這差距的大小端視規劃者的遠見、執行者的能力是否能相互配合。唯有不斷地監督檢討，才能夠確定整個企業是否能達到該目標。

         民營化再生計畫亦是如此，縱使今天已經有一個國際務流園區的構想在執行與推動，若員工們不關心自己的權益，把這份權利送給政府、經營團隊或是工會來代為行使，結果將難以預計。因為政府不是員工、經營團隊不是員工、就連工會也只是替員工爭權益的法人團體，若不是由員工自己發現問題的癥結、自己提出改進方案，又有誰會替當事人想得如此周全？即使是工會也會有表達不完善的時候！畢竟醫生不是病人，若是遇到醫術不高的醫生，病人不自己講出病痛，醫生是不會瞭解應如何對症下藥的。

         所以唯有員工團結起來共同監督、參與整個民營化企業再生的計畫，才能夠即時掌握民營化的程度、及早發現任何不合宜的計畫，及早提出因應對策。

六、 中油員工的警覺

         雖已經有許多國家開始對民營化政策做檢討改正，但似乎無法讓我國的國營事業民營化因此而踩煞車。為今之計，只能靠工會團結全體員工的力量，監督經營階層所執行的民營化政策。

         中油公司與唐榮公司有所不同的是，中油是背負著政策性任務而存在的國營事業，旨在達到「一鄉一站」的境界，實踐「供油無缺」的目標。因此，目前油品市場仍少不了它。但這並不表示關廠裁員的情況不會輪到中油公司，就好比唐榮，有些廠部較被看好，因此在民營化的過程裡，不會有被犧牲的命運。但是一些人力成本較高或是經營績效較差的事業部，基於企業「利潤最大化」的原則下，卻不得不擔心將來的前途。這時「被認為」有前途的事業部員工可能就無須擔心工作權的問題，只須把注意力放在移轉民營時員工的年資結算上面；但民營化後有可能會影響其存續可能性的部門員工，卻不免人心惶惶，擔心自己的工作不保，想要積極學習第二專長、卻又擔心將來會被第一個資遣。這時公司內很容易出現混亂，一但自亂陣腳，就什麼外侮都抵擋不住了。

         此時工會扮演著相當重要的角色，它必須能調和各部門間的氣氛、關係，亦要同時針對各部門的優劣勢加以分析、並建立民營化之後的對策，不只要給會員們信心與願景，也要同時將最糟的情境描述出來，只「報喜不報憂」將會讓員工處在一個假像裡。另外，它也要肩負起監督中油民營化方案的任務，替會員見其所未見，並替員工反應心聲。同時，為求企業體能永續經營，必要時應集結會員的力量，讓員工有權選擇最適任的經營團隊，並給予公司的經營階層忠懇的建議，讓企業上下一條心，一同渡過民營化的黑暗期。

         值得注意的是，每當政權交棒的過度期間總會有一陣動盪，長江後浪推前浪，在黃清賢理事長即將任期屆滿、第十屆理事長未安頓好會務的這段期間，是敵人最容易趁虛而入的時候，中油員工應協同工會共同商討研擬出個能夠應付突發事件的對策，以避免國內競爭對手的蠶食以及外資企業的鯨吞。

七、 結語

     國營事業過去對台灣的貢獻功不可沒，但如今卻被迫民營化。不論究竟是否當初一開始的政策就是失誤，對於國營事業的員工而言，已經造成不可避免的衝擊。現在，只盼望政府能虛心檢討民營化的策略究竟應如何再執行下去，畢竟每個國營事業有其特殊的存在背景，不應以同一種方式令其在限期內民營完成。所謂「條條大路通羅馬」，相信應該有更好的方式解決國營事業的壟斷現象、降低政府的財政赤字、革除公務員的無效率行政…等等，讓民營化只是其中一種手段、而非一體適用的獨門武器！同時，國營事業的員工更應該團結一條心，共體時艱，一但暴風雨過後，便能一起迎接燦爛的新氣象！

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