石油勞工

[勞工權益]企業內勞資爭議處理機制./王全毅勞工權益

企業內勞資爭議處理機制 /王全毅

 

 

   在

我國,由於大多數的企業都缺乏內部的勞資爭議處理機制,因此一旦勞資爭議發生時,最常採用的途徑就是向地方政府主管機關聲請協調,包括調解和仲裁;另外也有一部分的勞資爭議是採取司法途徑解決,而採取此方法的結果常常是耗費龐大的金錢、時間跟精神。?此行政院勞委會特地主辦一個「企業內勞資爭議處理機制宣導會」,該次宣導會特地邀請勞委會潘世偉副主委藉美國經驗說明「企業爭議預防性處理機制之建立與實務」,茲將重點摘要如下:

        一個企業如果發生內部爭議而無法處理好的話,對勞資雙方都會產生不利的後遺症。對該企業而言,除了有損企業形象外,也會讓外界對於該企業的管理能力產生質疑;對勞工來說,在與資方對簿公堂後,將來如果繼續留在同一單位服務,則可能招致有形的或無形的打壓。因此,在企業內部如果有一套解決爭議的處理制度的話,對於勞資雙方來說都是有利的。至於如何建立一套可以公平解決工作場所勞資爭議的制度,則是企業在經營管理上必須面對的課題。

        在美國,當企業遇到勞資爭議的時候,可分為有工會和沒有工會的情形下不同的處理方式。在有工會的情況下,勞資雙方會簽訂團體協約建立一個訴怨處理的機制,此一機制是基於雙方衡平代表而設計,可分為三到四個層級,須視企業組織層級而定。發生爭議的現場為第一個層級,通常是由工會基層的幹部例如代表或小組長,以及資方在該工作現場基層的主管,共同組成一個訴怨處理委員會來解決爭議;如果第一個層級的訴怨處理委員會無法解決爭議者,會將該爭議呈報給中層的訴怨委員會來解決,該層級的委員會一樣由勞資方雙方各派一位代表,勞方可能派出該場所選出的工會理事,資方則可能是經理級的中層主管;如果該爭議還是無法解決的話,則將交由高層的處理委員會來處理,該層級的勞方代表可能是工會的常務理事,而資方代表則可能是管理公司的副總或協理。如果一個爭議透過訴怨處理程序由第一層級至最高層級的訴怨委員會均無法解決時,勞資雙方通常會在團體協約內規範以仲裁的方式處理,即勞資雙方在事前同意交由中立的第三方以仲裁解決爭議。訴怨處理程序之所以可以取得勞資雙方的信任,在於該制度是基於衡平性考量而設計的,即勞資雙方均有派代表參與處理過程,使其結果的公平性較少受到質疑。在沒有工會的情況下,通常會採用以下的方式:

1.開放門戶政策(Open Door Policy)

        所謂的開放門戶政策

(Open Door Policy)模式,通常就是公司建立一個政策方針,任何員工有問題時可以自由地找管理者討論其問題,基本的概念就是管理者以開放的態度面對員工的抱怨。開放門戶政策的內涵一般也都比照工會所訂定的訴怨處理機制,員工可以提出的不僅是個人的抱怨,也可以提出任何對公司相關的意見。雖然開放門戶政策之設計是採完全開放的的訴怨處理機制,對員工來說卻是鮮少使用,原因在於很多時候中級主管大多承上級主管的意思行事,如果員工跳過中級主管直接向上級主管抱怨爭議事項的話,恐會造成上級主管與中級主管之間的尷尬;加上員工對於高階主管有一種距離感,相對來講就會比較不敢直接向高階主管抱怨,縱使員工使用這個機制,由於對高階主管存有一種距離感,因此員工還是會認為結果對他們是不公平的;另外員工也會擔心如果跳過頂頭上司直接向上級主管投訴的話,將來會不會導致頂頭上司後續的報復問題;有時如果遇到的是解雇爭議的話,上級主管必須被迫不得不接受下級主管所作的決定,而員工也會認為上級主管不得不接受下級主管的決定,所以在解雇爭議中使用門戶開放政策就相對缺乏吸引力。基於上述原因,員工就不會充分地去使用開放門戶的政策,也因此該制度實行起來的宣示性效果大於實質上的意義。

2.監察官制度(Ombudsman)

        監察官制度源自於瑞典國會中的JusticoOmbudsman制度,就是在國會中推派一位議員作代表,成為聽取民怨投訴的管道,處理人民對於政府施政的抱怨。該種制度運用在國外的企業中時,公司會先在中高階主管中找出一位公正且中立的經理人,接受所有員工的直接投訴,進而著手調查處理爭議事項。另外在某些企業中使用該種制度時,則由員工從企業中票選出某一層次被認為最公正的經理人,接受員工的訴怨並調查審斷事實。在企業中,監察人的職責包括溝通、政策之解釋、諮商、斡旋和審斷發生的個案,以及向高階經理人提出處理結果的報告。該種制度的執行取決於資方必須承認對監察官的調查訴怨之權力,也就是資方必須對於該種制度作出實質上的支持與承諾,否則就會流於形式而無實質的功能。

3 . 同輩審查委員會( P e e r R e v i e wCommittee)

       

同輩審查委員會是由員工自己挑選代表,選出三位勞方代表及兩位資方代表,共同組成委員會,由委員會來參與處理企業內發生的勞資爭議。在這個委員會中,管理者不參與決策過程,僅提供行政上之支援與資源,一旦委員會做成決定,資方必須接受。基本上這些爭議都是屬於所謂的權利事項爭議,不是調整事項。同輩審查委員會通常須經過一個聽證的過程,其審查結果並非最後且具法定效力的拘束力,仍須得到企業的認同才能執行,員工不服其決定者,仍可透過訴訟或其他企業外的解決方式處理。在美國,雇主常常?了避免工會組織在企業中出現,因而會選擇使用該制度,使企業中有一個類似工會的機制,將過去由人力資源管理者所負的責任,轉移由全體員工的代表來負擔。因此,在美國該制度被認為較能為勞資雙方所接受的一個企業內訴怨處理機制,因為員工方面認為在這個制度下可以有公平且客觀的決定,而管理者則認為此制度可以幫助員工暸解管理者的觀點。

4.私人仲裁

        無工會企業採取具有拘束力的仲裁制度與有工會的訴怨處理制度相似,通常採四級制。例如當員工發生訴案時,可以在規定的時間內,先與其直接主管會談,通常是人力資源部門管理人員。若員工不滿意會談結果,則人資部門可以幫助員工以書面撰寫其訴怨,然後將案件交給較上級的主管。上級主管在接收訴怨書後先進行較正式的調查,接著必須於十天內答覆該員工,若員工仍舊不滿意答覆時,該訴怨將會被投訴到由高階副主管組成的「管理申訴委員會」,進行一個非正式的聽證程序,以檢視相關事實及證據,申訴之員工及其他相關人員均可在聽證中陳述其意見。經過聽證程序後,委員會必須作出書面決定並告知訴怨人結果。若訴怨人仍舊不滿意結果的話,就可以將其訴怨陳述到第四級的階段,也就是強制仲裁,此時會由一位經雙方同意的外來第三者進行仲裁。

5.調解

        企業的訴怨處理制度也可能進行調解的程序,通常是在企業內部訴怨處理程序最後一個階段之後,強制仲裁進行之前。使用調解的方式是讓勞資雙方進行意見陳述,並非查清事情真相。調解人在調解過程中會運用各種技巧,提供勞資雙方口頭上的意見,使其達成協議。值得注意的是,調解人的意見純粹只是諮詢性的,不會具有強制的拘束力,若調解意見不被雙方當事人接受的話,則仍可進行仲裁程序。進入仲裁程序後,在調解過程中的雙方當事人及調解人之意見,均不得作為仲裁時的依據,而調解人亦不得擔任仲裁人。

結語

        目前,我國勞資雙方大多習慣透過政府管道來解決勞資爭議,然而在全球化經濟下,產品市場快速變遷,使得牽涉勞資爭議的原因越來越多樣化與複雜化,政府相關的制度也很難及時調整以因應勞資雙方的需求,企業內預防性調解的概念因此產生。企業內預防性爭議處理機制所強調的觀念是「預防重於治療」,希望企業先在內部建立起一套公平且客觀的機制,進行內部爭議解決,避免進行外部爭議處理。對我國來說,美國企業內勞資爭議處理的經驗雖然無法全部援用,但仍可以幫助我們思考如何發展出一套適合我國環境的制度,該制度不僅要使勞資雙方均可滿意,更重要的是能夠幫助解決爭議問題。因此若勞資雙方能在企業內透過自願,建立起一套爭議解決制度的話,相信應該可以適度紓解員工不滿的情緒,減少企業內部對立、衝突和勞資爭議事件的發生,以增進職場友善的融洽程度,進而提升企業的競爭能力,對勞資雙方來說應該都是有利的。

 

 

[勞工權益]企業內勞資爭議處理機制./王全毅