[專題報導]本會93年度幹部訓練／編輯室整理

石油勞工

專題報導

台灣石油工會93年度幹部訓練／編輯室整理


▲以此為本文刊頭之襯圖。	▲幹部聚精會神聽講。


▲會堂即景。	▲本會莊理事長報告工會運作近況。


▲莊理事長：「工運國際化是工人政治的開展。」	▲羅主委報告福利會會務近況。


▲羅主委大力推銷福利會出品的健康食品。	▲上課的代表幹部。

▲潘總經理分析國內市場狀況。	▲潘總經理：「很高興人生最有活力的時段，是在中油與大家共渡過。」


▲莊理事長代表工會致贈紀念品給行將卸任的潘總經理。	▲陳總經理報告中油營運近況。


▲陳總經理分析中油各事業盈虧狀況。	▲全產總盧理事長報告勞退新舊制的優缺點比較。


▲盧理事長提醒國公營事業勞工年資未滿30年選舊制較有利。	▲學員私下討論，笑成一團。


▲中鋼工會吳理事長報告中鋼民營化過程。	▲吳理事長工會必須厚植實力，才能在談判過程中與資方角力。


▲上課的代表幹部。	▲臺鹽鄭寶清董事長報告臺鹽民營化後的經營狀況。


▲鄭董事長認為全球化就是與全世界競爭。	▲唔！係按ㄋㄟ嗎？


▲臺鹽工會劉理事長報告台鹽民營化的過程。	▲劉理事長表示工會因規模大小不同，各有不同的因應策略。


▲民營化真是各有滄桑史…。	▲郵政工會蔡理事長報告郵局公司化的過程。


▲蔡理事長認為公共利益要重新定義，民營化不能抹殺一切。	▲上課的代表幹部。


▲台鐵工會陳理事長報告工會召開911會員大會之始末。	▲工會行動流程控制相當重要，否則對方就會見縫插針。


▲勸君更進一杯酒，今宵一別，它日莫忘相扶持…。


本會93年度工會幹部訓練於93年8月3日，假新竹關西馬武督的統一健康世界舉辦，工會幹部的訓練是工會年度例行性的計劃之一，但其功能有－聯繫溝通、增廣視野、促進共識…等諸多功能，實不能將之視為「年度大拜拜」，抱著「到此一遊，即可交差了事」的心理；加諸事業單位中油面臨民營化的關鍵，工會幹部對未來應有更深遠的看法與想法，因此本會在本次訓練中特別邀請到全產總盧天麟理事長來談勞保退休新舊制的差異與選擇，也請中鋼工會吳清賓理事長、台鹽工會劉鵠恭理事長、郵政工會蔡兩全理事長、台鐵工會陳漢卿理事長來談民營化的種種因應，更請中油潘文炎、陳寶郎兩位新舊任的總經理、台鹽鄭寶清董事長來談事業的經營策略；訓練內容可說面面俱到，務實豐富，本刊節錄其中精采部份以饗會員讀者…。本會莊理事長在「工會概況報告」中指出：理事會中所提跨等支薪、藝徒班．建教班．高工班年資併計、初任專業人員甄試、夜點．輪班津貼、減資繳庫等案，工會密切與中油公司協商溝通，都有進展（詳情請看5．6月號石油勞工）。他表示初任專業人員甄試中油可能在11月舉辦，本次甄試將考升28人，甄試採考試60﹪（其中國文、英文佔30﹪，專業70﹪），年資考績40﹪。對於中油民營化的進程，莊理事長認為這是一個高度的政治運作，變數是年底的立委選舉，如果執政黨獲得過半席次，民營化政策的阻力大減，中油的民營化可能推動；莊理事長說，他將爭取ICEM明年在台舉辦亞太年會，年會中將提出民營化的議題，希望能提升國際上對民營化議題的關心程度，得到討論與支援。福利總會羅主委除了在會中報告「福利業務概況報告」，更是在會場旁擺攤出售福利會的健康產品，可說掌握主動行銷的精髓。羅主委對福利金的運用，表示將儘量全數發放，以免將來中油民營化時，步上世華銀行福利會的後塵，如今年就準備動用3,3000萬，只預留4000萬，儘量讓醫療補助、子女教育金、同仁的營養午餐、團體壽險都能得到很好的照顧；羅主委也對福利會的健康食品深具信心，他認為品質很好，而且價格公道，同仁應可放心選購。 ●公司營運概況報告－中油公司潘文炎、陳寶郎總經理潘總經理表示，他剛接任中油總經理時，正值中油工安頻仍，他體會到當時中油士氣普遍低落，記得有一次與工會幹部聚餐，就有一位工會幹部拿一碗飯擺在我面前說：總經理我們要的不多，只要求能有一碗飯吃！當時我很感動，也對自己有一個要求－中油不能在我手中垮下來！經過一陣子的努力，中油的狀況安定下來，也在自由化後的市場漸漸站穩了腳步。一個公司需要有願景，我們經過一番討論也得出中油的願景－中油在自由化、民營化後能永續經營並成為一個乾淨、安全的國際級公司。但工安不能只是口號，必須落實行動，鎮興橋氣爆是中油永遠的痛，它傷及社會民眾，中油記取教訓從杜邦引入工安查核制度，從幾近1200公里的管線開始查核，每位副總都有自己的責任區，中油的工安漸漸好轉。潘總經理談到中油面對台塑的競爭時，他說：台塑石油剛進入市場時，大家普遍認為中油將輸得很慘，他在立院對此問題也受質詢了三個月，中油內部也做出反應，就是成立事業部，中央集權式的領導很難應付市場競爭，地方分權式的事業部除了反映迅速，最還能反映盈虧，轉撥計價更讓我們能進行目標管理。每個禮拜都有擴大晨報，一對一的檢討，有些時候事業部間會為了轉撥計價發生爭執，對此我認為是好現象，表示大家對成本都很在意。目前中油直營站644站（26.58﹪），加盟站1132站（46.69﹪），台塑648站（26.73﹪），油品市佔率：汽油－中油70﹪、台塑30﹪；柴油－中油78﹪、台塑22﹪；燃料油－中油82﹪、台塑18﹪；看來中油尚能維持7成市場，但在燃料油方面，台塑是將之多轉化成汽柴油，剩下的低價傾銷，打的是台塑賠1元，中油就要賠8元的算盤。台塑很有效率，我們也不能差太遠，近期來中油工廠的開工率幾近滿載，像五輕就達117﹪（55萬桶），而連續三個月超過100﹪的工廠就有19座，桃廠的RFCC廠也操到103﹪，轉虧為盈，同仁的努力就呈現在逐年增加的營業額－90年4232億、91年3910億、92年4586億、93年5000億（預估）及盈餘90年62億、91年82億、92年102億、93年128億－上面，而國內的油價也是維持在亞洲四小龍之最低價，比進口價位還低5至10﹪。我們在人力上也是逐年降低成本，用人數自80年22995人、85年20763人、87年19863人、89年17823人，至92年的15540人，較諸台塑仍高；有趣的是我們的採購成本竟較台塑為低，我想這是受到「政府採購法」的影響；大家努力加強工安的結果，也讓我們工安的罰款單數量下降。任職中油總經理7 年8個月到今日卸下重任，已在中油服務22年，潘總經理對中油總經理能內升，頗為中油欣慰，認為中油未來可有較好的發展機會。接著新任的陳總經理也對中油的營運概況報告，重點是中油現在未來的經營目標，他指出中油今年上半年營業額2570億，公司原預估可達4800億，董事會則要求趁著油價高漲之際，將營業額衝高至5000億以上，但下半年四、五輕都要歲修，國際油價是否能繼續維持榮景都有變數，我認為大家努力一定可以完成規。稅前盈餘128億，已超越立法院122億的法定盈餘，7月份又多增加了20.89億，今年是屬於較豐收的一年，下半年大家一定要努力保持這個戰果。今年轉撥計價各事業部的盈餘狀況如下：探採事業部26.92億，比原預期的20億好；油品行銷事業部-20.49億，可能年底要再考慮其中的計算方式，台塑1-6月在油品賺了98億，近期每桶汽柴油的外銷都較以往好，價差拉大到20美元，可以說外銷賣越多賺越多，煉製事業部66.95億，石化事業部28.09億，所以這一陣子各工場都盡量提高產能，趁著好價錢時多搶一些，天然氣事業部6.07億，，五輕22.81億，液化石油氣事業部4.77億，溶劑化學事業部5.21億，潤滑油事業部4.64億。對於中油未來經營目標，陳總經理指出，首在改善中油煉製結構，台塑煉油廠採不賺不賠的方式，以生產原價供行銷部門，但抱持著持續壓低生產成本的方式，細部分析各流程的可調整空間，旨在營造全世界最低生產成本的生產方式，台塑在內銷上除了煉製成本，加上輸儲、財務、管理、行銷，外銷則只加行銷、管理；但在原油採購上，我們成本比台塑高，因為我們在原油裡須多加30％的C油，C油價格比A油目前每桶多出2-3美元，買C油是因為我們煉製流程的缺限，一是RDS裝備不足，過多A油所產生出來的高硫產品來不及處理，一是RDS開的不好，所以我們會有一個煉製結構的改善計劃，準備在桃廠蓋一個SDA工場，用溶劑來淬取油品中的含硫量以減少C油的需求量，大林廠也會跟進蓋SDA工場希望能將C油需求量由30％降到15％以下。其次每桶的煉製人事成本比台塑高出0.33美元。三、在油品行銷的方面，費用比台塑高，但目前因佔有70％的市場平均下來還可勉力維持，一旦市佔降低分母變小，則不利的影響就會明顯浮現；大家一直將輸儲認為是中油的優勢，但要重新評估，必須將油槽、管線的週轉使用率算出，否則低使用率卻要負擔維修、人事等費用，恐怕就不是優勢而是負擔了！四、目前油品的外銷榮景一旦冷卻下來，內銷的競爭就會加劇，油品行銷可能要精算其成本了！五、對油公司來講，油品的利潤不是最好的，另一較有利潤的體系是石化，整合中下游，目前雲林石化科學園區正在做投資報酬率的評估。六、高雄煉油廠的存廢，最好的發展是能留下來，拆掉舊設備重新建廠，至少可省下購買土地的成本。七、台中港的天然氣供輸。八、F構造的開採必須快速，其價值68億遠比官田發現的大，對探採事業是一項不小的收入。九、查德、卡達礦區的投資，可望在三年內回收。十、人力的老化，中油多年未曾大量進用新人，但目前仍有15580人，只要運用得當再加上內部再訓練，短期內應不會有人力問題。 ●談勞退新制及勞動三法－全產總盧天麟理事長勞退新制在近期中受到大眾的關注，因台灣私人企業的惡質經營手法，讓建構一套萬全的勞工退休制度變得相當困難，於是又有年金制、又有可攜帶式個人帳戶、又有新制、又有舊制，讓人眼花潦亂，要勞工謹慎選擇，要勞工自己準備老本，資本家還真的吃乾抹淨，叫人懷疑國家在保護工人這面向上究竟花了多少力量，…。對於勞退新制，全產總盧理事長的看法是：台灣有關勞工退休制度的，一是勞基法的退休金，一是勞保的老年給付，一是個別企業的給予。勞基法的退休與勞保的退休的最大不同是，勞基法規定需在「同一事業」，勞保則無。政府這次的改制是著眼在佔台灣企業85％的中小企業，因為：（一）台灣中小企業的平均壽命為12.7年，真正領得到退休金的勞工僅佔20％，而這又以國公營事業及私人大型企業為主；（二）中小企業職場勞工流動率高；（三）法律雖對「僱主幫雇工準備退休金」有規定，但不強制，這就留給了僱主的想像空間，加諸又是以僱主的名譽存到中央信託局，事實有照之提撥工資2％-15％到中信局的僱主僅有10.1％，集體創業就會產生集體屆齡退休的壓力，僱主通常都採關廠的手段來逃避，退休引發的爭議佔勞資爭議案件的70％；基於上述三點政府才決定修改勞退制，並預計明年7月新制上路。退休金的基本涵義有二個：一是雇主鼓勵員工留任的「恩給」；一是工資的「延遲性給付」。但這兩種都不影響必須修改勞基法中「同一事業」這樣的規定，要改成「年資可併計、可攜帶」最大的問題是「誰付」這筆錢？但若採「強制」，完全準備需要2.6兆，但目前僅提撥了4000億，因此勞資在3、4年前「達成共識」－必須重新翻修勞退制度，朝二個方向進行，一是「年資可攜帶」，一是「年金化」（月退俸），這主要來自勞工退休後的「理財不善」，月退俸的優點可在軍公教、老師身上看到。勞委會根據這樣的共識制定出勞退制，引發「倒底要甚麼制度」的爭議，有人主張「附加年金制」，也有人主張「個人帳戶式」，一些保險公司則主張「商業年金制」，這三種各有利弊，附加年金制的特色是「確定給付」，個人帳戶式的特色是「確定提撥」，商業年金制的特色是「勞資協商出特定的年金」。全世界採附加年金制的國家有139個，包括歐洲及美國；採個人帳戶式的有28個，典型的是日本，智利、新加坡、大英帝協所屬的殖民地國家；採用商業年金式的是部份美國企業。確定給付是「不管你交多少錢，退休一定能領到多少錢」，這意味著「互助」、「社會聯帶」。確定提撥，因是個人帳戶，存多少就只能領多少，夠不夠用僱主不負責。商業年金則要靠勞工的協商能力，這會比較複雜。一般勞工團體會比較喜歡「附加年金制」，經濟學家及政府比較喜歡「個人帳戶式」。全產總計算過只有在「投資報酬率7.5％以上，通貨膨脹率3％以下」，個人帳戶領的才會比附加年金制多。但目前通過的是「個人帳戶制」，年資可攜帶、可年金給付、也可一次領完。至於新舊制的選擇，國公營事業的勞工還是要選擇「舊制」較有利，但服務滿30年選新制卻反而有利，因為已滿勞基法的45個基數，舊制不會再增加，新制則雇主除付45個基數外，每月還要再提6％存到你的帳戶；在民間公司，如果企業為大型企業，沒有倒閉之虞，而勞工不想跳槽，選舊制，反之則選新制。新制與勞基法的不同點是：它不必在同一事業，只要年滿60歲，工作年資滿15年以上，可以領年金，但不滿15 年則一次領走。另一不同是「遺屬給付」，這不同舊制；其次是僱主需按月在勞保局開立的勞工個人帳戶內，存入6％，不存入者採重罰、連續罰；又勞工也可自行再提撥6％存入，這6％可以申報免稅。新制裡的錢勞保局會拿來做「基金管理運用」，進行投資，賺取的利潤分配必須不低於定存利率，不足額由國家補足。基金管理運用是由勞工及專家學者，排除僱主，以免基金的濫用。雖然法律通過個人帳戶制，但全產總及一些體制外工會還是主張附加年金制，希望在15年內能使這制度朝向附加年金制。 ●談民營化後之中鋼公司－中鋼工會吳清賓理事長對中鋼民營化，中鋼工會吳清賓理事長以詼諧口吻談到，不要老是認為中鋼是民營化的模範生，其實其中也有許多的矛盾、衝突與折衝，工會必須不停建構自己的論述以便與資方談判，中鋼的民營化絕不像童話故事中的王子與公主結婚般的幸福美滿…。吳理事長表示：民營化就像一條排水溝，工會就像水溝中的石頭，去阻擋才會減低水溝中水的流速，員工權益才不會消逝的很快，工會在民營化過程中所要扮演的正是這樣的角色，而更要注意要形成自己的論述，以便在抗爭後在談判桌上與資方談判。他說民營化後員工工作權益上有很多的變動，如：年資、薪資結構、員工優惠認股、工時…等，中鋼的不裁員不減薪，也都曲折的內幕，拿不減薪來說，中工、中石化民營化時，員工薪資是75折，中鋼則是85折，83/11/19工會發動會員抗爭才爭到不減薪。談到薪資制度，就會提到薪給制、薪幅制及薪資上限，薪給制是以前的，既可隨年升級也可隨調薪調整，民營化後資方認為如此調整幅度太大，改採薪幅制，只有調薪的時候薪資才會增加，調幅也需視主管的考核，乙等考績的調幅就只有甲等的一半。薪資上限是說如果你位在4到6萬的區間，而你的薪資已在這區間達到上限的6萬，調薪3﹪，一個月1800元，一年12個月21600元發給你，你的薪資還是6萬。優退則是自84年，一年2個基數，加上6＋1，再加上到60歲還有幾年去乘以3.5，93年優退公式是這樣：（10×2）＋（6＋1）＋[（60－x）×3.5]，有許多其它公司的員工聽到都認為很優厚，但實在是我們有很多同仁罵得要死；很多變動在民營化前都是被忽視掉了，當時只聽到不減薪，大家就高興萬分了。員工認股是民營化時，員工可以出資10萬買股票（現在放寬到20萬），公司也提撥相同的金額補助購買，買了之後集中保管，等到退休才可去領出來，自己離職則公司補助部份打對折。員工持股信託這部份，我認為工會可以去做，去爭取其中的補助部份，爭的有利時點就是公司在與工會協商民營化的時候。而員工持股信託的推行，也可以讓工會運作在董事會中爭取董事席位，進而可確保員工權益。員工分紅在民營化後變成天經地義，因為這是照公司法中的規定，中鋼84年到86年，員工分紅盈餘的1﹪，這可以是現金，也可以是票面額的公司股票，88、89年是3﹪但全數為股票，今年股東常會及董事會則決議通過員工分紅視盈餘狀況為3到5﹪，有盈餘3﹪，200億4﹪，超過320億5﹪。今年外界就謠傳中鋼可以領到21.6個月獎金，這是怎麼來的？我們有產銷獎金，每月盈餘7億，就有0.3個月產銷講金，一年可有3.6個月，加上年終獎金一個月，也才達到國公營的4.6個月；我們中鋼的激勵獎金計算如下：稅前盈餘50億．獎工7.74天、90億．14.1天、160億．24.47天、 218億．41.67天、240億48.86天、270億．59.42天、320億74.01天、 480億．162天、510億．210天。去年就是達到480億，有162天（換算成5.4個月），這加上前面的4.6個月，再加上12個月薪資，就這樣被傳成中鋼領了21.6個月獎金。目前我們是2週84小時，交接班只有10分鐘，勞動條件並不很優良。民營化過程是一個勞資角力的過程，因此工會要事前厚植實力將來才有談的本錢，一、工會的財力。二、要跟資方建立溝通管道，事前盡量取得相關資料，以便研商對策。 ●從台鹽公司企業化、民營化之變革管理談員工權益之確保－台鹽公司鄭寶清董事長台鹽釋股後轉型成生技公司，所生產的膠原蛋白風靡市場，開拓了台鹽的新生，鄭董由立委的角色轉換成資本家的角色，一點都不含糊，緊緊抓住了新型資本主義生產的精髓，於短期內建構了台鹽的6標準差，以低價、高品質、有特色、勤服務造就台鹽新的企業文化…。鄭董事長表示：台鹽是在去年11月18日一次釋股60﹪，變成一個民營公司，我在前年3月28日接任台鹽董事長，就有許多人預言台鹽會被我玩倒，但2年下來結果似乎不是這樣，反而好像營運越來越好，預計今年台鹽員工會有10個月的獎金。記得剛上任要到公司時，來機場的總經理就告訴我「生不逢時」，我追問之下才知道原來台鹽過去都靠出售土地來補營運虧損，民營化時土地國家收回去了，這下沒有彌補的來源，今年可能會有3億以上的虧損產生；公司的同仁也偷偷告訴我，台鹽轉投資了3家公司－一個OPC的電子公司，今年可能會賠3億、一個是生產膠原蛋白的公司、一個是生產生物化劑的公司。在努力下第一年賺了5億，去年10億，今年EPS可能達到5元，這是台鹽企業化成功的結果。我常告訴員工，公司只有2個資產－員工、顧客，我對員工說：「你們照顧好顧客，董事長負責照顧好員工」。企業化就是公司必須與全世界競爭，台灣加入WTO後就已啟動全球化競爭的樞鈕，全球化的三個特色是資金、技術、人員的流通，你不是台灣人而是居住在台灣的地球人；全球化有一個好處，就是只要你不失業，消費的東西越來越便宜；但這也帶來這樣的局面，全世界的人都跑到你家跟你競爭。跟全世界競爭有4個要素：一、你的價格是不是全世界最便宜的？價格競爭最有名的是威瑪百貨（Wal Mart），策略是“天天都低價”，另一個是宜家傢俱，它是以比同行低30-50﹪的價格來競爭；台鹽要低價，我開始尋找節省成本的空間，發現向西澳丹皮爾公司購買的鹽價偏高，我親身幾趟到西澳談判，結果價格由28美元/噸降低到17.8美元/噸，每年購買的40萬噸就省下了400萬美金；接著發現運費偏高，引進外商與原來國內船公司競標，結果每噸運費由14.8美元降到8.5美元，這又省下了250萬美元；再來是陸運的調整，由層層轉運改為直放，陸運費由13000萬降為6000萬，又節省下6000多萬的成本。經過這些調整台鹽進口鹽的成本大幅下降。二、品質。我到台鹽在6個月內建立實施六標準差，台鹽的膠原蛋白原來是用在醫藥上，主要功能是細胞的修復，但市場很小，台鹽的生產工場每年賠掉5、6000萬，後來就想到把它轉進到化妝品，在化妝品的領域裡就很講究產品的品質，這就與實施的六標準差有關聯了，六標準差就是要求“以客為尊”及“最高的良率”，六標準差所要求的良率是每一百萬個單位只容許有3.4個單位的誤差，我們生產出來的產品先給立法委員試用，反應很好，不放心再拿給呂副總統試用，她表示從來沒用過這麼好的化妝品。經嘉南大學的18項檢測，這18項檢測台鹽得到了16個“＋”，市面上某知名的化妝品牌只得到2個“＋”，當時嘉南大學的校長就跟我說：「鄭董！如果台鹽這個產品還沒有取名字，我建議可將之命名為SK16。」台鹽現在也生產高品質的鹼性離子水，每天銷售量由幾千瓶上升到4萬瓶。三、服務。亞當．史密斯就說：「服務是企業必要之務，是公司無價的珍寶。」全世界目前面臨生產過剩，服務就益形重要，台鹽進行對員工服務態度的改進，在董事長室設了一支電話0800230990，24小時有人服務，要求標準是「一通電話全國服務，一通電話全面服務」，員工接電話的時間不得超過3聲鈴聲，超過會有處罰。甚麼是“一通電話全國服務”？舉例說，你打電話到台鹽南部服務處要找北部經理，我們的員工絕不會告訴你北部經理的電話，要你另行撥號，而是請你留下電話號碼，然後撥找北部經理要他主動回電給你。甚麼是“一通電話全面服務”？舉例說，你打電話到台鹽要買坦克車，我們的員工絕不會告訴你台鹽不生產坦克車，而會要求你留下電話，詢價回電給你。一、二級主管隨身手機必須24時開機，等候顧客來電；E-mail進來，必須在1個小時內回覆，違反者考績從乙等算起，這在全球化世界裡相當重要，因為有時差的存在，延遲的答覆將會惡性循環至讓事情進展有如蝸牛般的遲緩，現在台鹽回E-mail的時間平均是6分鐘。我們服務工作遵照「太陽下山原則」，就是工作做完太陽才下山，人才能休息。四、特色。只有價格競爭，沒有特色競爭，公司就會陷入「大三理論」，甚麼是大三理論？這是說全世界進入了全球競爭，最後會只剩下三家大公司存活下來，其它的就沉淪消亡，三家大公司旁邊會有二、三家有特色的公司存活下來。台鹽的鹼性離子水就是特色，它不是市售的礦泉水，而是能調理人體體內PH值的水，它有保健的特色，因此不需要龐大的廣告就能銷售得很好。有特色的公司常會有好業績，如美國航空業在911之後業績都很差，但西南航空則一枝獨秀，西南的作法是顧客登機後，可隨意坐沒有畫位，西南航空更會搞笑，如果適逢你生日，公司會送蛋糕，空姐則送香吻。台灣的力霸經營不善，改為伊蝶百貨，專賣15-35歲女性的用品，創造少女服飾的領導趨勢，結果連續8年創造2位數的成長。這些都是創造特色的好例子。台鹽有曬鹽後的鹵水池，員工告訴我說：這水泡腳效果不錯，可以治香港腳；另一個功效是可以去角質，讓皮膚變光滑；也有減肥的功效。我們將之裝璜整修一番，以“不沉之海”休閒理容的型態推出，引起很大的回響，連外國政要都來參觀。我們也推行公廁文化不輸中油，廁所裝冷氣，不准有異味，種花草，還裝電話，廁所沒紙一通電話人員送紙到，廁所髒一通電話人員拿著拖把站在外面等清潔。我們除了將鹽造成鹽山，也進行鹽雕，造鹽屋讓小孩去玩，以前到七股看潟湖，現在多了台鹽的鹽山，遊客多起來，地方經濟也活絡起來，附近餐廳每逢假日必須分四梯次讓客人進餐，七股鹽山一年盈餘一億二千萬。以上這些實際都需要靠「創意」，我們成立了「點鹽成金挑戰創意基金」，有創意優先升遷，有創意考績甲等，有創意給200萬，創意獲國際評價再給200萬，不是給一次而是年年給。創意表現在四個方面：新產品、新的管理流程、新的製造過程、要怎樣讓顧客更滿意。這些說起來簡單，做起來可不簡單。鄭董最後強調企業必須在知識經濟的環境下，不能只扮知識的儲藏者、擁有者更要作知識的實踐者，時刻求新求變，改變要快，甚至超越環境，企業才可能在嚴苛的環境中，生存下來。 ●台鹽民營化工會扮演之角色－台鹽工會劉鵠恭理事長對應著強勢的董事長，台鹽工會發展著它的特殊風格，不硬碰硬，但也不放鬆任何一個機會，台鹽工會技巧取得不減薪的成就，它山石可攻錯，每一個工會走過的腳步都有可資借鏡之處，就讓我們來看看台鹽工會如何在惡浪險石叢生的民營化航道上，走出它的生機…。劉理事長回憶著這一路走來的民營化血淚路，他說：台鹽工會與石油工會第一次在運作上的合作是在80年，當時經濟部只有台電、中油、自來水、台鹽四家國企符合調薪的條件，四家工會聯合行文相關部會，如不調薪將行抗爭，結果很順利得到回應，當年也得到調薪，讓工會幹部深深體會到“工會相挺”力量集中的重要。民營化之前鄭董到台鹽各廠宣揚公司民營化策略，表示每人將減薪2、3萬元，將員工嚇得臉色鐵青，工會隨其後趕緊安撫人心，表示“不裁員不減薪”。台鹽是一個小型工會，無法像大型工會進行動員抗爭，我們進行的是媒體抗爭，多方收集資料，找出資方要求的矛盾點，然後訴諸媒體，追求公義的對待。台鹽元屬財政部鹽業管理製鹽總局，是一行政機關，是僅次台糖的第二大地主，70年改隸經濟部，當時用人費率高達50﹪，公司運用福利會的錢遣散一些員工，84年改制公司，資本額400億，營業額20億，政府著眼於民營化要求減資，到了90年資本額已降至200億以下，此時政府要求台鹽著手解決“鹽民”的問題，於是台鹽關了高雄、台南幾個廠，資遣鹽民，只剩嘉義廠。由於鹽屬專賣制，台鹽近10年營業狀況都還好，每年都可領到4.6個月，但鹽的生產成本很高，後來引進法國的機械化生產方式，生產成本仍在3000-5000，開放進口台鹽改從西澳進口，每噸成本400；鄭董對外一直表示他到職台鹽，台鹽才轉虧為盈，過去台鹽都是靠「賣土地作帳」，這樣說法不正確。41年台鹽成立了7個基本會－通宵、烏樹林、布袋、北門、七股、台南、高雄，45年這7個工會聯合組成“聯合會”，民營化前因鹽民人數多，都由鹽民出任理事長，民營化遣散鹽民，理事長才由員工出任。小工會對抗民營化的方式較不同於大型工會，我們採取：（一）拖延戰術。民營化前離退的鹽民起來陳情抗爭，跟工會商量，工會建議鹽民要趁民營化未進行前要求補償，民營化後老闆換人，就難有結果，鹽民成立了“鹽民權益促進會”，幾次衝撞立院，終於獲得7億的補償。這7億跟以後台鹽的股票有關聯，台鹽民營化後拜膠原蛋白所賜，盈餘10億扣除7億，只剩3億，股票採以低價上市，許多承銷商看到如此低的盈餘，幾乎都無承銷意願，台鹽上市後股價的拉升的確讓許多承銷商跌破眼鏡。（二）向政府陳情。我向總統府呈陳情書，闡述民營化可能造成社會的失業率，讓許多家庭頓時失怙，而國營事業的轉投資，會吸收一些人，經濟好時私人企業會挖角，在經濟角度上來講，國營事業有著調節人力的功能；而國營事業的僱用也讓經濟消費循環較健全。最後阿扁表示：「國營事業要企業化，企業化成功就不一定要民營化。」我趁機向資方表示，台鹽民營化不用太急，一邊等政府表態清楚，一邊進行內部的調整。董事長贊成腳步不要亂，需循序漸進。在台鹽進行民營化前後，工會怎樣跟政府、事業單位折衝爭取保障員工權益，劉理事長表示：工會先向國營會陳情，反對民營化變質成財團化。要求經濟部對“股票包銷”進行檢討，承銷商未售完的股票洽特定對象時要讓工會知道，以免再出現如威京入主中石化、中工的情況。股票必需分散，政府、員工較易控制。也要求“產業民主”，民營化後必須至少有一名勞工董事，這點國營會同意。有關股價的訂定，工會原意要拉高股價，讓股票難賣，但回顧過去國營事業股票釋股拉高股價都讓買股票的員工大賠，國營會承諾。5年內要走的員工仍維持6＋1，這點在我們的團體協約內有訂。我們比較擔憂台灣進入WTO後鹽政條例的廢除，這會導致外國貨的低價入侵。我跟全產總蘆理事長、幾位立委到經濟部去瞭解阿扁的「只要企業化成功，就不一定要民營化」承諾如何？結果部裡官員表示聽到的是大不相同的說法：「先企業化，再民營化」，也沒接到「暫緩民營化」的文，行政院也表示沒接到這樣的文。談到民營化後員工不減薪，部長不敢答應，只說需視情況而定。我們要求財務處於民營化前商洽銀行融資，讓員工可以先行貸款購買公司股票，財務處找了幾家銀行來辦，利率還算低只有一點多﹪，大家等民營化結算年資後再從裡面扣回去。因為輸贏難測，工會要求公司不能強迫員工買股票，以後也不能藉員工沒有持股而逕行解雇。工會要求民營化後薪資不能減，董事長一直宣稱要重績效，員工薪水可能只有2、3萬，我到台肥打聽了一下，台肥在民民營化後管理階層打折至5.5-6折，現場操作6-7折，工會堅持不能減，工會與公司談了多次，一談到減少工會就散會，我的用意是要讓他談不成然後訴諸媒體，團體協約也沒簽成，中於來到決戰點；我到國營會去碰到執行長，我告訴他：團體協約沒簽，薪資也沒決定，可能在民營化前工會會召開會議，商討進行罷工。這一來國營會緊張了，商議要生產食用精鹽的通霄廠進行罷工，工會採行以戰逼和的策略，終於在民營化前的最後一個禮拜，團體協約簽訂了，最後一個月以薪水9折，雙方各退一步，工會附加要求進程後推半年。工會推後半年主要目的是要等立院修改民營化條例裡的條例「不得減薪」，但最後這個修改的議案也沒獲立院通過，但同仁大都表示能接受9折。團體協約最重要的是「薪資」及「工作權」，我們最擔心的就是關廠，因此對關廠作了一些補償規定。對一些新廠同仁的勞保，工會也都努力爭取到42000元最高保額。團體協約是在民營化前的一個禮拜簽訂，經濟部表示沒有一個工會在民營化前簽團體協約，起初不敢派員來參加，經電話摧促來了2個科長，勞委會則派郭副主委來。在這點上，我認為如果將來中油民營化，「不減薪」這點，石油工會是大型工會一定可以做得到。在6＋1的推動上，我認為工會不必大力鼓吹，因為會員數的減少對工會的實力就有影響，而且離退的同仁也不一定都會能創造出亮麗的第二春。台鹽股票初上市時飆漲了一陣，劉理事長談到台鹽的股票時，他說：台鹽的股票要上市前，請專家學者進行市場測試，結果普遍接受價是18.1元，於是台鹽就以此為依據開始標售，工會去標了3張分別價格是18.1、18.2、18.3，都沒有標中，最低的標售價是18.4元，外面最高則到20多元，台鹽對員工的認股就是以最低的18.4元，採取自由認購不強迫，上市後員工可以自由買賣但一次只能10張，超過需申報，董事長、總經理、財務長、會計處長的股票則半年後才能自由處理。工會當時太匆忙是以自然人身份去標股票，應該以法人身份去標，這樣將來才能收集民股，多推出一席民股董事。承包商台證公司原來不看好台鹽股票，他估EPS是2.5，乘以10倍的本益比，股價頂多是25，有意半途退出，外資EPS估4，股價40合理，股票上市一路挺升，讓台證賺足了好幾億。 ●從工會立場看郵政公司組織改造－郵政工會蔡兩全理事長許多人回憶中都有綠衣天使，因為他送來信息，串起情感，銜接歷史，而更讓人感懷的是他們無分天南地北、天涯海角的投遞服務，但在全球化、民營化的衝擊下，若將綠衣天溫馨的感性形象轉成輜銖必計、貧富有別的市儈時，這會是一個怎樣的世界？蔡兩全理事長以感性鄉土的語調談起郵政的滄桑史…。我是在78年第一次與石油工會接觸，那時我正在北區郵務工會擔任組訓科長，大家討論的是績效獎金，討論過程中還跑到第一個實施績效獎金制的中鋼去取經，最後郵政與石油就聯合上街頭訴求，在勞動意識剛抬頭的年代，還真是破天荒頭一次，以後大規模的街頭陳情抗爭就屢見不鮮了，直到近2年來，這樣街頭大戲也日漸少見了。但我在立院又看到了新興的工會政治運作形式，石油工會在立院推動議案要表決，當時在場的委員近200人，過半贊成，反對的有85人，棄權15人，我注意到反對棄權的都是反對黨，大家都知道執政黨的動員投票，違反或不支持黨團決議的立委都會遭到罰款，但仍有15 人棄權，這是石油工會強力的政治動員力的展示。我知道最近石油工會有五項訴求，其中的加班費立院好像是通過比照92年作，這看來應是已無問題。郵政工會是民國19年成立於大陸，隨政府播遷來臺，合併了當時的台灣郵務工會，是三級制工會，民國69年解散台灣郵務工會成立總公司、北中南等四個區會成立郵政聯合會，到去年我們再重組成中華郵政工會，下屬24個分會，是一個二級制的企業型工會。但要重組成中華郵政工會之前，我們經過了討論，其中不乏有統獨、本土化之爭，但我們最重要的立基點是務實；目前總會有47個理事（不設常務理事），理事長是於代表大會中就有理事資格中選出，其型態類近全產總，但這跟現行的規章不合，但我認為是勞動法規都已年久未修根本不合時宜，改組運作一年下來還算順暢。目前中華郵政會員數25000人，郵政公司員工平均年齡47歲，用人費率高達83.5﹪，是一個勞力密集型的企業，為了舒緩各單位的人力不足現況，工會催使公司在今年10月考進1300人。談到工會與郵政公司的關係，蔡理事長表示：郵局是自去年1月1日改制公司，工會最初是反對公司化，後來經過再三討論，並到日韓參訪他們的郵政公司（經營型態與台灣最相同，主要業務是郵政、儲金、壽險），得出結論，我們早就是公司企業型態，只不過是冠上了一個“局”字，就以為是行政機關，在台灣參加WTO後市場開放，再不以公司企業化的態度來營運，恐怕會失掉競爭力，因此最後我們由反對公司化，改成支持公司化。改制一年半以來，原本期望能企業化、自主化，結果發現只有名稱改變，體質、體制並無太大差異；我曾問董事長：「我們的董事會有哪些可以自己做主的？」結果發現沒有，任何多角化、轉投資的計劃都要報部轉院，就拿郵政持股41﹪的中華快遞來說，歷經4年才成立起來，連它的年度預算都還要工會到立院去幫忙通過。政府背後操控，但成敗的責任由董事會、員工來負，顯然有失公允。我們很擔心企業轉型沒成功，就有可能走上台汽的路。莊理事長常跟我討論到這點，莊理事長認為國公營事業的許多問題根本不在事業體裡，而是在政府，想要解決國公營事業問題的工會，需要聯合起來才有力量，也才有談的空間。有人認為工會不該干涉事業經營權，我的看法是如果不去努力，企業經營一發生了問題，工會再努力也沒用，台汽的工會幹部在改制過程中很努力，但企業經營出問題，一樣是回天乏力，我最擔心就是郵政也走上台汽同樣的路。但目前政府對國企經營插手太多，郵政公司遇缺不補，隨意精簡人員，將業務外包，造成公司人員平均年齡增加，績效下降。但這些管國營事業的官員學歷高專業足，怎會對國公營事業的經營，表現得如此顢頇，極有可能是抱著「為民營化而民營化」的目標，故意縮減國公營事業的人力，在經營上多方阻撓，最後就是以「績效不彰」為理由來進行民營化；國營事業要達到企業化的目標，難道只有民營化一途嗎？談到對民營化政策的看法，蔡理事長表示：民營化是以「利潤」掛帥的，但政府如此醉心於民營化，如果將許多攸關公共利益的部門民營化後，如果是失敗的，他的替代方案在哪裡？政府國家對他的人民難道沒有一點照顧的責任嗎？台灣這次躲過亞洲金融風暴，1兆3000萬的郵政儲金供國家做貨幣供應調整，功不可歿，如果是民營企業他會這樣做嗎？再看郵政公司在台的1300個據點，有75﹪是處於虧損，但全國319個鄉鎮還有142個鄉鎮沒有金融機構，郵局在那些地方儼然是替代性的金融機構；郵政對偏遠地區的民眾一視同仁，阿里山一天一次投遞，平信一樣是5元，並沒有拉高郵資施行差別待遇，因為這種無差別無歧視的作法，我們的競爭對手上大就將收到郵件分類，利潤好的投遞容易的自己送，利潤差的不好投遞的整捆的再送入郵局，這就民營公司偏重利潤的選擇性作法！民眾的公共利益是不被確保的。郵政儲金常被拿來作金融的穩定工具，股票有崩盤之虞，政府就令郵政儲金進入股市，2000年進入穩定股市虧損了800億，一直到去年才帳面平衡。我們不主張郵政獨佔，但主張郵政經營公平競爭，必須有績效，但企業體質不好民營化可能就會產生危機，爭取企業的自主性、企業化，國公營事業工會必須團結在一起，我們可以利用政黨的政治選舉時運作提出要求，但要工會擁有這樣的實力，必須自立自主起來才有辦法。對於工會與工運未來的走法與發展，蔡理事長語重心長的強調：工會運動近年來強調「自主化」、「自由化」、「民主化」，自主化對工會相當重要，尤其是資源過度依賴事業單位的現象必須矯正，以免事業單位以撤去支援為手段來逼迫工會幹部就範；工會入會的自由化，今年拖過明年不一定拖得過，全世界工會的會員數在減少，服務業越發達工會的會員數就愈減少這已成趨勢，專業化程度愈高與雇主談判的力量就愈高，就愈不依賴工會的保障；自由化對工會的影響必須及早因應，我主張一面透過教育訓練來加強會員向心力，一面工會要有所作為，強制入會最大的缺點就是缺少向心力；台灣的工會派系多，每選一次就分裂一次，力量分散，工會幹部的素養必須提高到「選前競爭，選後團結」的境界，工會的民主化才得以發展下去。 ●從台鐵工會召開會員大會談起－台鐵工會陳漢卿理事長去年中秋節台鐵工會召開會員大會投票表決是否在93年春節罷工，當時造成社會媒體關注的焦點，有人贊成台鐵工會的作法，也有人批評台鐵工會的作法，看法二極化表現出工會與政府角力的結果，經過此役台鐵工會陳漢卿理事長將他參與的過程做了一個總檢討，且聽他娓娓道來…。國公營事業工會近年來都要面對民營化的問題，究竟是聯合作戰？還是孤軍奮戰？這都考驗著工會幹部。台鐵工會去年會員大會一役，花掉了800萬，對工會的財務是一大支出，但藉由運動來摸索未來的路是必要的；鐵路工會在91年以前每次動員能量在500人，91/2/26立院陳情動員1000人，92/2/24動員2500人，但依工會法要召開會員大會，需要過半數會員出席決議方能有效，台鐵1萬5千多人，且會員中有11000人是從事24小時的運務與機務，要達到8000人以上出席，對台鐵工會幾乎是一項不可能的任務，但成功了，是甚麼樣的力量促成了這次的動員？台鐵每年營收250億卻支出350億，台鐵面臨許多競爭，台高通車台北到高雄只要90 分，台鐵卻要4個多小時，再加上航空、二條高速公路運輸業者的競爭，台鐵的營運備加困難。本來政府預計今年7月要台鐵改制公司，但台汽、中船改制公司缺失殷鑑未遠，台鐵目前216站只有60站營收可以支付人事費用，要改公司要有一些前提與先決條件：（一）負債的問題：欠銀行的800億加上補足退休準備金的967億，不解決一家公司剛成立，就負債1800億，怎麼可能經營得下？（二）營運補貼的問題：鐵路的營運狀況與其它運輸業者不同，客運業的競爭業者租一個據點，大不了幾十萬，可是我們光電費就800萬，我們還要自行維修鐵路，誰聽說客運業者出錢去維修高速公路？我們知道要面對政府的公司化、民營化，這一役是非打不可的。在這役中我們主要想挑起兩件事，希望民眾能想想：（一）勞工罷工權的取得在目前法令規章下，困難重重，是不是要做些修改，不要強制壓迫勞工的爭議權。（二）重新檢討國公營事業在企業化、自由化、或民營化後，是不是只單一的以「利潤」掛帥。就以油電來講，商業運作就是促銷、大量消費，才有龐大利潤，但請想想政府真的要鼓勵人們大量耗費能源嗎？我們的環境受得了嗎？準備動員的過程是十分繁複，91/9/12我們召開9屆3次會員代表大會就擬定了一個中心議題：“不反對改革，但反對傷害員工權益的公司化與民營化政策”，表達的就是台鐵工會支持有條件的公司化，有了中心議題接著就要執行展開系列活動。92/1/1鐵鐵工會全體工會幹部集合，凝聚共識並訂下一整年的行動方案，首先，找了100位員工進行種子師資的訓練，訓練完隨即下到各基層宣揚本次活動的必要性。3月份舉辦幹部訓練；4月份全面性小組長以上基層幹部訓練；6月以前按工會法與勞資爭議法提出勞資爭議，因為沒有勞資爭議就無法召開會員大會研商罷工事項；6月份提理事會，宣佈9月召開會員大會；7、8、9月各分會展開全面性宣導；7月中旬開始會員簽署，統計參加人數；同時總會在這期間除了支援各分會的宣導，並進行召開會員大會的準備事項，外界的聯接爭取對本會的支持。9/11召開會員大會，過半數會員參加取得93年合法的罷工權；9月以後到翌年春節變成是一個談判期，如果談判失敗1月21日全面大罷工。我們選擇的時點是衝著320的總統大選，藉著同歸於盡的勇氣與政府拼鬥，起先也以為這樣的流程完美無暇，但事過境遷的今日，這樣的流程是否無懈可擊呢？我們也拿到新高山顧問公司給政府的建議，其中就提到“與工會虛與委蛇拖過總統大選”，顯然工會以總統大選為衝擊時間點的策略政府是清楚的。這樣的流程的最大缺點就是戰線拉得太長，為何會拉長就是平日的訓練不夠，才要花那麼多的時間去宣導溝通，戰線拉長讓政府有充裕的時間去進行對抗。政府採取分化打壓的手段抵制工會的行動：（一）以公務員服務法來威脅參加者將予處分。（二）主管親自到會員家向眷屬遊說。（三）各一級主管公開帶禮物拜訪工會常務理事。（四）利用媒體將台鐵工會幹部分成「主戰派」、「主和派」，讓內部產生猜忌與分裂。（五）製造會員與會員間的分裂，舉例說：火車要派出，司機員的主管就告訴司機員：「我不反對罷駛，車沒調來我們就不要開，但人家若把車子調來，你不去開責任就是你的。」同樣的情況發生在調車的地方，主管告訴調度員：「車調派出去，人家不來開是人家的事，這樣你才沒責任。」（六）在聯署期內，就放風聲××站並沒有全簽，有人留守，以這來影響全簽的站撤簽留人留守。（七）利用社會輿論來製造壓力，孤立工會。（八）情治單位人員到幹部、會員家裡泡茶，做一些無謂的提醒來製造無形壓力。政府施加各種軟硬的手段來製造有形、無形的壓力，目的就是要分化工會幹部、會員，並讓工會孤立失去合理性與合法性。破解之道只有平時加強訓練，進入抗爭的策略只有“速戰速決”！工會在還沒有充分準備前，不要跟政府打「正規戰」－爭取罷工權，而要從文鬥著手，可以到立院陳情、進行街頭陳情，一面訓練操兵，一面凝聚會員共識，一面炒熱媒體引起注意，等到準備充分之後才發動正規戰，兵貴神速，速戰速決！台鐵工會這場行動下來，起先工會以為自己是下棋佈局者，越到後面就越發覺已成為棋子，失去主動性，對話窗口拉不到行政院、總統府，只有到局與交通部，這就牽涉到運動中欠缺「制高點」的問題，沒有一個縱觀全局掌控者，以致越到後面越失去主動性，反倒變成了一顆被下的棋子；9/11政府以能掌控狀況，但還是讓戲演了下去，阿扁還特地坐火車到新竹，表演了一場政府的「危機處理秀」。還有一點，就是在定目標時要明確，不能有“以戰逼和”的想法，一定要有“決戰到底”的決心，否則這在談的過程中會有投機心態的出現，這次公關顧問公司給政府的對策就是「逐一丟出小惠，拖延時間」的建議，在談的過程中政府還真的這樣做。大家要清楚，這不同於在談判桌上的狀況，不是贏就是輸，沒有什麼雙贏、三贏，我給台鐵工會這場行動的評價是「打平」。工會要有決心打到「我丟出什麼，政府就給什麼」，否則在談的過程中只要政府給的越接近，內部就越可能出現分裂，有人想及早結束戰爭的狀態。每一個政府決不可放任工會坐大，大家都要有準備，步調要一致，要有決戰到底的決心，沒有萬全準備，不要輕易跟政府展開正規戰爭取罷工權，而這一切就是靠平日訓練的做起！